臺灣博碩士論文加值系統

中文摘要

　　創造價值、追求股東利潤的極大化始終是組織經營不變的最終目標，而知識經濟體制下，組織的成功需憑藉顧客導向的作業流程，把經營方式從大量標準化的產品，改成提供創新為目標顧客提供客製化的產品與服務。

　　當管理無形資產的能力儼然是企業持續創造價值的方式，而傳統財務模式因只能衡量過去發生的事，不能評估組織前瞻性的投資，而日益局促時。建立一套健全之整體績效衡量模式已是企業經營上迫不及待的重要事情。而Kaplan & Norton 提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard；BSC），保留了衡量過去績效的財務量度，且引進驅動未來財務績效的因素，包含有顧客、企業內部流程、學習與成長等構面，形成一完整的基本架構，使組織能從四個構面來確實衡量它創造價值的成效。

　　本研究以P印刷公司為例，以平衡計分卡四大構面為指標展開之主軸，並藉由相關文獻之探討作為各構面目標之指引，以QFD 法（品質機能展開）作為發展各目標構面下之重點策略與績效衡量指標之方法。

　　績效衡量指標建立後，本研究並以發放問卷，收集資料進行單因子多變量分析(ANOVA) ，以探討有決策能力的管理階層與中、低決策能力之員工對於各重點策略與績效衡量指標的看法是否有差異，並驗證所推論出的績效衡量指標是否適用。

　　問卷調查結果顯示，定決策的管理者與執行決策的中低決策能力員工之間對於各構面策略下之必要工作事項與其績效衡量指標之看法，普遍存在差異，整體而言，以內部流程構面共識最高，員工學習與成長構面差異性最大。顯示高階領導人雖已有策略意識，但尚未進行溝通傳達給員工，導致員工缺乏整體經營的概念，無法共同聚焦於策略目標而一致性的一體行動，且新的績效指標尚未連結致薪酬與預算系統，因此員工無法產生新的意識，無法驅動員工的行動力，影響組織效益。可能需要進行適當的教育訓練及與薪酬與預算制度連結，帶動行動氣候。

　　而P公司全體員工與本研究績效衡量指標推論之比較，可知平衡計分卡必需要因應環境變遷與競爭對手的作為而不斷的修正與回饋。

Abstract

　Financial result is the ultimate arbiter of corporate success applied to every type of organization. However, what we do value and drives value in our business in the modern business economy is intangible assets, for example, “employee, knowledge and skills,” “relationships with customers,” and “culture”.

　Today, more than ever, we need performance information to act on. But financial measures, inconsistent with today’s business realities and reinforcing not cross-functional silos, frequently lack the action imperative necessary to make future decisions. Going forward, we must develop the ability to measure effectively. So that the financial measures can be (1) balanced with the drivers of future financial success and security (2) tracking intangible assets and providing intelligence o their transformation into results (3) reviewed in the context of data supplied by non-financial measures.

　By conducting a case study, this research discusses the application of Balanced Scorecard (BSC) to a printing company. Practically considering P company’s vision and mission, this research uses Quality Function Development (QFD) to develop priority strategies and performance evaluation indicators to the four perspectives－finance, customer, internal process and employee learning & growth of BSC. And then this research adopts a questionnaire survey to explore the different viewpoints between managers who make strategy and employees who act the strategy.

　The findings are as follow: Firstly, there are differences in the performance evaluation indicators rated between managers and employee. This research concludes that an organization should strength Balanced Scorecard training and communication planning before measuring. Secondly, linking the Balanced Scorecard to incentive compensation and budgeting to enhance the employee’s execution. Finally, the results suggest that developing a rationale for Balanced Scorecard is not a one-time, check-that-off-the-list activity. Rather, it is an ongoing anthem for the procedure for recursive feedback and adjustment!

目錄
目錄 I
表目錄 III
圖目錄 V
第一章 緒論 1
第一節 研究背景 1
第二節 研究動機 3
第三節 研究範圍與目的 5
第四節 論文架構與研究步驟 7

第二章 文獻探討 9
第一節 印刷產業現狀 9
第二節 績效指標 12
第三節 平衡計分卡(BSC)簡介 24
第四節 品質機能展開 (QFD)簡介 33

第三章 研究設計 36
第一節 研究架構 36
第二節 研究設計 37
第三節 抽樣與問卷發放 41
第四節 資料分析方法 46

第四章 營運指標之建立 47
第一節 個案公司背景 47
第二節 績效指標建立程序 48
第三節 發展各構面的績效指標 51

第五章 P公司營運指標之適用性分析 63
第一節 調查過程分析 63
第二節 調查結果分析 74

第六章 結論與建議 89
第一節 研究結論 89
第二節 研究建議 91
參考文獻 93
附錄一：「運用平衡計分卡與品質機能建立績效指標」問卷表 101
附錄二：問卷發放與回收情形 106


表目錄
表1-1. 本研究之研究範圍整理 5
表2.1. 績效標準與平衡計分卡四個構面關聯性 16
表2.2. 績效彙整量表 22
表3.1. P公司歷史沿革 42
表3.2. 問卷發放與回收份數統計 45
表4-1. 財務構面目標與策略 52
表4-2. 財務構面策略與績效衡量指標 53
表4-3. 顧客構面目標與策略 54
表4-4. 顧客面策略與績效衡量指標 56
表4-5. 內部流程構面目標與策略 57
表4-6. 內部流程構面策略與績效衡量指標 58
表4-7. 學習與成長構面目標與策略 60
表4-8. 學習成長構面之策略與績效衡量指標 61
表5-1. 有效問卷之樣本分佈 63
表5-2. 財務構面重點工作之重要性分析 65
表5-3. 財務面重點工作衡量指標之重要性分析 66
表5-4. 顧客構面重點工作之重要性分析 67
表5-5. 顧客面重點工作衡量指標之重要性分析 68
表5-6. 內部流程構面重點工作之重要性分析 69
表5-7. 內部流程面重點工作衡量指標之重要性分析 70
表5-8. 成長與學習構面重點工作之重要性分析 72
表5-9. 成長與學習構面重點工作衡量指標之重要性分析 73
表5-10. 不同決策能力員工在財務重點策略的比較 74
表5-11. 不同決策能力員工在財務重點策略上之評估比較 75
表5-12. 不同決策能力員工在財務衡量指標的比較 75
表5-13. 不同決策能力員工在顧客重點策略的比較 76
表5-14. 不同決策能力員工在顧客策略與相對績效衡量指標之評估比較 77
表5-15. 不同決策能力員工在內部流程重點策略之評估比較 79
表5-16. 不同決策能力員工在內部流程策略與績效衡量指標之評估比較 79
表5-17. 不同決策能力員工在學習成長重點策略之評估比較 81
表5-18. 不同決策能力員工在學習成長策略與相對績效衡量指標之評估比較 81
表5-19. 各構面問卷數值分配情形 82
表5-20. 財務重點策略—調查結果與本研究推論之比較 83
表5-21. 財務重點策略與相對績效衡量指標—調查結果與本研究之比較 84
表5-22. 顧客重點策略—調查結果與本研究推論之比較 84
表5-23. 顧客面重點策略與相對績效衡量指標—調查結果與本研究之比較 85
表5-24. 內部流程重點策略—調查結果與本研究推論之比較 86
表5-25. 內部流程策略與相對績效衡量指標—調查結果與本研究之比較 86
表5-26. 學習構面重點策略—調查結果與本研究推論之比較 87
表5-27. 學習構面重點策略—調查結果與本研究推論之比較 88



圖目錄
圖1-1. 研究流程圖 8
圖2-1. 績效衡量指標建立流程圖 21
圖2-2. 平衡計分卡架構圖 24
圖2-3. 衡量策略的財務主題 27
圖2-4. 顧客主張 29
圖2-5. 共通性的企業價值鍊 29
圖2-6. 學習與成長的衡量架構 31
圖2-7. 品質屋內容架構 33
圖2-8. 品質機能展開步驟 35
圖3-1. 本研究架構 36
圖3-2. P公司組織架構 44
圖4-1. P公司營運指標建立程序 50
圖4-2. P公司策略地圖 62

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