臺灣博碩士論文加值系統

中文摘要

在自由化、全球化的競爭下，各銀行管理階層莫不思考如何提升整體經營效率。由於我國銀行經營方式採「分支機構制度」，故每家銀行經營成效，視所屬各分支機構經營效率而定。各行庫管理階層為評估各分支機構經營效率，多訂有業績考核辦法，惟辦法之訂定，常受限於主觀因素，且無法明確指出缺乏效率之分支機構應如何改進。
本研究運用經營效率評估方法－資料包絡分析法(DEA)，以國內某銀行所屬81家分行為研究對象，同時採用投入和產出導向模式的分析，應用CCR模型及BCC模型求算經營效率、純粹技術效率及規模效率，並依實證結果提出建議，供銀行管理階層作為經營決策的參考。
本研究結論摘述如下：
一、81家分行依投入和產出導向模式評估經營效率的結果皆相同，惟無效率的分行，其純粹技術效率及規模效率分析結果不盡相同；81個受評單位中，相對有效率者僅8家分行(約佔9.9% )，缺乏效率者共73家分行，比重高達90.1%。
二、觀察分行設置地點與效率值的關係，發現有效率的分行家數以桃竹苗地區最多，其次為台北地區，台北地區雖擁有最多分行，但因競爭較其他地區激烈，致經營效率不如預期。如依設置地點都市化的程度區分，發現相對有效率的分行以設置在都市地區者居多；因此，分行分佈地點與效率值仍具有某種程度的關係。
三、運用DEA法評估各分行之效率值，與現行個案銀行考核辦法所評估各分行業績的結果差異不大，主要的差異在於權重分配的不同；考核辦法配分權重在盈餘一項即佔50%，而DEA的權重，係由線性規劃所產生。技術上而言，DEA法可用以尋求提升各分行相對效率的因素；惟在經濟意義上，這種提升是否值得，需要進一步分析。
四、DEA法評估結果中，經營效率值為1者，有部份分行實際上的考評績效並非特別好，顯示這些分行僅是生產要素的投入與產出的比值相對較佳。另外就受參考次數的涵義而言，一般認為次數越多者，代表此受評單位相對有效率的穩健度越強，本文實證研究發現，受參考次數越多者(標竿對象)，僅表示較多其他受評單位生產要素投入、產出的比值或生產形式、生產條件與其接近。經由敏感度測試，將投入導向模式中受參考次數最多之D5、C17分行刪除，重新執行DEA的結果發現，受參考次數較多者，仍集中於原在D5、C17周圍的分行，因此獲得印證。

ABSTRACT

To cope with the competitive trend of liberalization and globalization, the management of financial institutions in Taiwan is under a survival pressure and is thinking about how to uplifting its performance. Because Taiwanese banking management is using “Branch System”, the performance of each bank relies on the efficiency of its branches. To evaluate the efficiency of each branch, the management of the financial institutions often uses a performance evaluation approach, but the approach involves subjective factors and is not able to indicate the improvement scale and aspect needed by inefficient branches.
This study uses the efficiency evaluation method - Data Envelopment Analysis (DEA) to measure 81 branches of one bank in Taiwan, using input/output oriented mode as well as CCR and BCC models to obtain operational efficiency, pure technical efficiency and scale efficiency. An empirical result would be analyzed and suggestions would be made by this study to provide decision making references to the management of the bank.
The summary of this research’s result are as follow:
1.According to input/output variables, the operational efficiency of 81branches is all the same. However, the analysis results of technical efficiency and scale efficiency among inefficient branches aren’t quite alike. Among the 81 branches, only 8 branches are relatively efficient (the ratio is about 9.9%) and 73 branches are inefficient (the ratio is a high 90.1%).
2.By examining the relation of the location of the branches and their efficiency values, we could find the most efficient branches are located in the Taoyuan-Hsinchu-Miaoli region. The greater Taipei region ranks second. Although most branches are located in Taipei, since this is a much more competitive market, their operational efficiency isn’t as high as one would expect. Judging by the urbanization of the locations of the branches, we find that the most efficient ones are located in the cities. Therefore, the locations of the branches and their efficiency have some relation.
3.By using the DEA method to evaluate the efficiency value of each branch, the result is less different with the existing group. The main difference between DEA and performance evaluation is the distributions of weights. The weights of DEA come from linear programming, and the weights of earnings of the performance evaluation is 50%. Technically, the DEA method is used to find out the reasons for the increase of efficiency of different branches. However, economically, whether or not this increase of efficiency is worthwhile still needs further analysis.
4.According to the result of the DEA method, among the branches that have an efficiency value of 1, some of them have a poor performance in practice. This shows that the input/output operational efficiency of these branches’ productive essentials is higher than the other branches. As for the meaning of reference frequency, generally the more reference frequencies taken represents the evaluated unit is relatively more stable and efficient. According to the research of substantial evidence, this study finds that the more a branch is referred to (bench mark) merely shows other evaluated branches have similar input/output ratio, production mode or production criteria. Through the sensitivity analysis, we deleted branch D5 and C17 for they are the most referenced branches in input-orient mode (they both belong to group 3). We reran DEA afterward and found that the branches with much more reference frequencies are still centralized around D5 and C17, proving the validity of this theory.

目 錄
頁次
第壹章 緒論
第一節 研究背景 …………………………………………… 1
第二節 研究動機與目的 ……………………………………… 2
第三節 研究方法與步驟 ……………………………………… 4
第四節 研究範圍與資料來源 ………………………………… 5
第五節 研究架構 …………………………………………… 5
第貳章 文獻回顧
第一節 效率的定義及分類 …………………………………… 7
第二節 效率的衡量方法 ……………………………………10
第三節 銀行經營效率之評估 …………………………………14
第參章 個案銀行經營概況
第一節 業務與組織 ………………………………………… 22
第二節 經營現況 ………………………………………… 25
第三節 績效評估制度………………………………………… 29
第肆章 模型的建構
第一節 理論模型 …………………………………………… 37
第二節 實證模型 …………………………………………… 46
第伍章 實證分析
第一節 效率值分析 ………………………………………… 49
第二節 影響效率之因素分析 …………………………………69
第三節 實證結果與考核結果之比較分析 ……………………77
第陸章 結論與建議
第一節 結論…………………………………………………… 81
第二節 建議…………………………………………………… 83
參考文獻 …………………………………………………… 85

表次
頁次

表3-1 91~93年度主要業務財務資料表 ………………………25
表3-2 93年度個案銀行主要財務資料與全體本國銀行
比較表 ……………………………………………………26
表3-3 91~93年度主要營業收入項目表 ………………………26
表3-4 存款性質分析表 ……………………………………… 27
表3-5 放款性質分析表 ……………………………………… 27
表3-6 外匯業務性質分析表 …………………………………… 28
表3-7 91~93年度財務績效指標 ………………………………28
表3-8 91~93年度員工概況資料表 …………………………… 29
表3-9(A) 業績考核配分表 ……………………………………… 30
表3-9(B) 業績考核配分表 ……………………………………… 31
表3-9(C) 業績考核配分表 ……………………………………… 32
表3-9(D) 業績考核配分表 ……………………………………… 33
表3-10(A) 各分行考核結果一覽表 ……………………………… 34
表3-10(B) 各分行考核結果一覽表 ……………………………… 35
表3-10(C) 各分行考核結果一覽表 ……………………………… 36
表5-1(A) 各分行93年度投入產出項目一覽表 第一組分行 …… 49
表5-1(B) 各分行93年度投入產出項目一覽表 第二組分行 …… 50
表5-1(C) 各分行93年度投入產出項目一覽表 第三組分行 …… 51
表5-2 投入產出變數敘述統計表 ……………………………… 52
表5-3 投入產出變數之Pearson相關係數檢定表 …………… 52
表5-4 敏感度分析檢驗表 …………………………………… 53
表5-5(A) 投入導向模式效率值及規模報酬情形表
第一組分行 ………………………………………………55
表5-5(B) 投入導向模式效率值及規模報酬情形表
第二組分行 ………………………………………………57
表5-5(C) 投入導向模式效率值及規模報酬情形表
第三組分行 ………………………………………………59

表5-6(A) 產出導向模式效率值及規模報酬情形表
第一組分行 ………………………………………………60
表5-6(B) 產出導向模式效率值及規模報酬情形表
第二組分行 ………………………………………………62
表5-6(C) 產出導向模式效率值及規模報酬情形表
第三組分行 ………………………………………………63
表5-7(A) 投入、產出導向效率值及規模報酬比較表
第一組分行 ………………………………………………64
表5-7(B) 投入、產出導向效率值及規模報酬比較表
第二組分行 ………………………………………………65
表5-7(C) 投入、產出導向效率值及規模報酬比較表
第三組分行 ………………………………………………66
表5-8 投入導向模式效率評量總表 ……………………………67
表5-9 產出導向模式效率評量總表………………………………67
表5-10 效率值與分行設置區域關係表……………………………68
表5-11 效率值與分行設置區域都市化關係表……………………69
表5-12 各組分行無效率的主要來源一覽表………………………70
表5-13(A) 投入差額分析表 第一組分行 ………………………71
表5-13(B) 投入差額分析表 第二組分行 ………………………72
表5-13(C) 投入差額分析表 第三組分行 ………………………73
表5-14(A) 產出差額分析表 第一組分行 ………………………74
表5-14(B) 產出差額分析表 第二組分行 ………………………75
表5-14(C) 產出差額分析表 第三組分行 ………………………76
表5-15(A) 實證結果與考核結果一覽表 第一組分行 ……………77
表5-15(B) 實證結果與考核結果一覽表 第二組分行 ……………78
表5-15(C) 實證結果與考核結果一覽表 第三組分行 ……………79






圖 次
頁次

圖1-1 研究流程與架構圖 …………………………………… 6
圖2-1 Farrell 衡量生產較率之概念圖 …………………… 8
圖2-2 效率的衡量方法 ……………………………………… 14
圖3-1 個案銀行組織架構圖 ………………………………… 24
圖4-1 生產可能集合、投入可能集合、產出可能集合
關係圖 ………………………………………………… 38
圖4-2 BCC模型效率圖 ……………………………………… 44

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