臺灣博碩士論文加值系統

論文提要內容：
過去在基層金融中扮演重要角色的信用合作社，由於其經營範圍僅限於區域性，業務項目以存放款為主，業務彈性不大，且自有資本偏低，整體承擔風險能力較弱，復以銀行簡易型分行及自動櫃員機的大量開放設立，對信用合作社更造成另一波的衝擊。1993年迄今已有46家信用合作社基於不同的原因(例如政策鼓勵、擴大業務範圍、提升競爭力、營運狀況不佳等)，陸續改制為商業銀行、與金融機構合併或概括讓與，信用合作社家數在這十餘年下來僅剩28家，信用合作社未來發展或轉型的方向仍值得主管機關及社會大眾關注與重視，以期能維持台灣地區金融環境的安定與發展。
本研究以F信用合作社為個案研究對象，首先藉由文獻探討與分析，瞭解信用合作社目前的發展現況、改制商業銀行的優劣分析及相關經營策略的理論；再針對個案信用合作社進行研究，探討其外部環境之機會與威脅及分析內部環境的經營優勢與劣勢，並藉由策略管理之工具，為個案信用合作社改制商業銀行擬定未來可行之經營策略。
本研究針對F信用合作社之內、外環境分析與探討後，所提出的經營策略如下：

一、地理涵蓋範圍：建議選擇台北縣及桃園縣為其增加之營業區域而較具競爭利基。

二、目標市場的區隔方式與選擇：定位為「社區商業銀行」，提供社區金融服務。

三、產品線的廣度與特色：台灣地區金融機構之競爭建立在非產品競爭上，亦即建立於價格與顧客關係之競爭。因此，在台灣地區金融機構要建立產品差異化並不容易，但個案信用合作社仍可藉由其具有「人緣」「地緣」的優勢，並針對應服務的社區對象再予以區分產品，並運用社區的通路來提供服務。由於個案信用合作社改制商業銀行初期其資本規模不大，除傳統存放款業務外，應強化其銷售金融商品能力，提高手續費收入佔營業收入比重，以降低營運風險。

四、與金融同業與異業策略聯盟，以提升競爭力。

五、建立競爭優勢：內容包含：1.重新塑造形象；2.建立CRM系統；3.建立專業經營團隊；4.成本導向，妥善控制營運成本；5.落實風險管理；6.善用時機，併購中南部信用合作社，擴大營運規模；7.組織架構宜重新設計；8.建立全方位自動化服務系統；9.提高財務操作績效。

Credit cooperatives used to play an important role in the basic financial service. However, its limited regional-oriented operation scope, insufficient flexibility with focus on deposit/loan business, low reserves, inferior risk-taking capability, and the mass establishment of mini branches and ATMs have resulted in serious compact on the credit cooperatives. Since 1993, 46 credit cooperatives have been reformed into commercial banks, merged with or acquired by other financial institutions due to various reasons, such as policy promotion, expanding operational scope, enhancing competitiveness, poor business operation, etc. The number of credit cooperatives declined to 28 over the past decade. Its future development or the direction of its transformation is still worth the concern and attention of the government authorities and the public so as to maintain the stability and development of the financial environment in Taiwan area.
This study chose F Credit Cooperative as the case study subject. First, through literature review and analysis, this study came to understand the current development of credit cooperatives, the analysis of pros and cons after the reform into commercial banks, and business strategy related theories. The case subject was analyzed concerning its opportunity and threat in the external environment, and its operational advantages and disadvantages in the internal environment. Through strategic management tools, this study proposed a feasible business strategy for the case subject to apply in the future after it is reform into a commercial bank.
After analyzing and discussing the external and internal environment of the F Credit Cooperative, this study proposed business strategies as below:

1)Geographic coverage: Expand the business operation in the area of Taipei County and Taoyuan County to strengthen its competitive niche.

2)Target market’s segmentation method and selection: Position itself as a “community commercial bank” to provide financial services for the community.

3)The breadth and features of the product lines: The competition of financial institutions in Taiwan area is established upon non-product competition, which means the competition mainly lies in the price and the relationship with clients. Therefore, it may not be easy for financial institutions in Taiwan area to create a product differentiation. But this case subject can still rely on its advantages in terms of people and place, and divide its products based on the nature of the community that it serves, in order to provide services through such channel. Since this case study subject is not an entity of large capital scale at the early stage after reformed into a commercial bank, it must reinforce its competence in selling financial products in addition to the traditional deposit/loan business, and increase the ratio of earning from transaction fees in order to lower its operation risk.

4)Establish strategic alliance with business entities in the same financial industry or with different business entities to enhance its competitiveness.

5)Establish competitive advantages: including: 1) reshape the image; 2) establish the CRM system; 3) organize a professional management team; 4) be cost-oriented to control the operating costs; 5) execute risk management; 6) apply good timing to acquire credit cooperatives in the central and southern regions of Taiwan to expand its operational scale; 7) redesign the organizational structure; 8) establish an all directions automatic service system; 9) enhance the efficiency of financial performance

論文提要…………………………………………………………………… Ⅰ
Abstract…………………………………………………………………… Ⅱ
目錄………………………………………………………………………… Ⅳ
表目錄……………………………………………………………………… Ⅵ
圖目錄……………………………………………………………………… Ⅷ
第一章 緒論……………………………………………………………… 01
第一節 研究背景與動機…………………………………………… 01
第二節 研究目的…………………………………………………… 05
第三節 研究流程…………………………………………………… 06
第四節 論文章節架構……………………………………………… 07
第二章 文獻回顧………………………………………………………… 08
第一節 台灣信用合作社經營現況………………………………… 08
第二節 信用合作社改制為商業銀行之相關法令與流程探討…… 15
第三節 文獻探討…………………………………………………… 20
第三章 研究方法………………………………………………………… 38
第一節 研究架構…………………………………………………… 38
第二節 個案研究法………………………………………………… 40
第三節 個案選擇與訪談對象……………………………………… 41
第四節 資料蒐集方法……………………………………………… 43
第五節 研究限制…………………………………………………… 44
第四章 個案分析………………………………………………………… 45
第一節 外部環境分析……………………………………………… 46
第二節 個案信用合作社內部環境分析……………………… 66
第三節 個案信用合作社SWOT分析………………………………… 79
第四節 個案信用合作社經營策略之擬定…………………… 81
第五章 結論與建議……………………………………………………… 88
第一節 結論………………………………………………………… 88
第二節 建議………………………………………………………… 93
參考文獻…………………………………………………………………… 95
中文文獻……………………………………………………………… 95
英文文獻……………………………………………………………… 96
網 站……………………………………………………………… 97
表目錄
表1-1 信用合作社業務統計表………………………………………… 02
表2-1 信用合作社與商業銀行比較表………………………………… 08
表2-2 信用合作社改制為商業銀行利弊分析表……………………… 13
表2-3 信用合作社改制為商業銀行之相關法令統計表………… 15
表2-4 信用合作社近年來改制、合併為商業銀行統計表……… 17
表2-5 學者對策略所下的定義彙總表………………………………… 20
表2-6 信用合作社及銀行經營策略相關理論文獻彙總表… 34
表3-1 淨值前10大信用合作社一覽表………………………………… 42
表3-2 訪談對象簡表…………………………………………………… 42
表4-1 台灣地區重要經濟指標………………………………………… 47
表4-2 台灣地區人口統計基本資料統計表…………………………… 48
表4-3 台灣地區人口年齡結構、老化指數及扶養比統計表… 48
表4-4 銀行業重大合併案件統計表…………………………………… 51
表4-5 金融機構家數成長統計表……………………………………… 57
表4-6 本國銀行服務人口數統計表…………………………………… 57
表4-7 各縣市可支配所得與本國銀行服務人口數統計表……… 58
表4-8 消費者貸款結構分析表………………………………………… 60
表4-9 本國銀行營業收入主要來源分析……………………………… 61
表4-10 自動化服務機器概況表………………………………………… 61
表4-11 五大超商ATM合作銀行統計表………………………………… 62
表4-12 直接金融與間接金融統計表…………………………………… 63
表4-13 各銀行提供理財業務項目表…………………………………… 64
表4-14 財富管理客戶需求調查表……………………………………… 64
表4-15 個案信用合作社營業項目彙總表……………………………… 68
表4-16 個案信用合作社營業收入比重表……………………………… 68
表4-17 個案信用合作社存款結構分析表……………………………… 69
表4-18 個案信用合作社放款結構分析表……………………………… 69
表4-19 個案信用合作社金融專業證照統計表………………………… 73
表4-20 個案信用合作資產負債表……………………………………… 74
表4-21 個案信用合作社損益表………………………………………… 74
表4-22 個案信用合作社財務分析表…………………………………… 75
表4-23 個案信用合作社自然人與法人客戶統計表…………………… 77
表4-24 個案信用合作社客戶年齡層統計表…………………………… 77
表4-25 個案信用合作社客戶承作產品數統計表……………………… 78
表4-26 個案信用合作社SWOT分析表………………………………… 79
表4-27 北台灣市場分析比較表………………………………………… 81
表4-28 金融產品一覽表………………………………………………… 83
表5-1 研究結論彙總表1………………………………………………… 88
表5-2 研究結論彙總表2………………………………………………… 91
表5-3 研究結論彙總表3………………………………………………… 92
圖目錄
圖1-1 研究流程圖……………………………………………………… 06
圖2-1 信用合作社總分支機構家數統計圖…………………………… 10
圖2-2 信用合作社存放款業務市佔率趨勢圖………………………… 11
圖2-3 信用合作社獲利能力趨勢圖…………………………………… 11
圖2-4 信用合作社單獨改制流程圖…………………………………… 18
圖2-5 策略管理程序的各項要素圖…………………………………… 22
圖2-6 波特的基本策略………………………………………………… 23
圖2-7 Ansoff的成長策略……………………………………………… 24
圖2-8 企業環境架構圖………………………………………………… 26
圖2-9 Porter五力模式………………………………………………… 28
圖2-10 銀行業價值鏈…………………………………………………… 29
圖2-11 SWOT分析………………………………………………………… 31
圖2-12 SWOT分析與策略之結合………………………………………… 32
圖3-1 研究觀念架構圖………………………………………………… 39
圖4-1 內外部環境分析要素架構圖…………………………………… 45
圖4-2 台灣地區上網人口統計趨勢圖………………………………… 49
圖4-3 本國銀行逾放比(新定義)趨勢圖……………………………… 52
圖4-4 本國銀行存放款業務市佔率趨勢圖…………………………… 59
圖4-5 本國銀行股東權益報酬率、資產報酬率及存放款利差趨勢圖… 59
圖4-6 個案信用合作社營業區域圖…………………………………… 70
圖4-7 個案信用合作社組織圖………………………………………… 71
圖4-8 個案信用合作社員工學歷分佈圖……………………………… 72
圖4-9 個案信用合作社員工年齡結構圖……………………………… 72
圖4-10 個案信用合作社員工職級分佈圖……………………………… 72
圖4-11 混合型組織架構圖……………………………………………… 87

一、中文文獻
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18.黃心怡、陳俊達、郭台達(2006)，2006金融業營運趨勢展望問卷調查，台灣金融研訓院出版。
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二、英文文獻
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11.Newman, W. H. and J. P. Logan, (1971) Strategy Policy and Central Management, Cincinnati: South-Western.
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