臺灣博碩士論文加值系統

在全球個人電腦(PC)產業發展已趨成熟之際，相關PC品牌企業優勝劣敗據以生存的契機及關鍵各異其趣；綜觀全球TOP 10的PC品牌企業如Dell、HP、Lenovo、Acer、Fujitsu、Toshiba、NEC、Apple、Gateway、Sony等，在微利時代的競爭環境中，企業不斷透過水平整合、垂直分工、或是購併(M&A)競爭對手的方式，促使企業快速擴展市場；並藉由共用研發、製造外包、通路創新、全球資源整合…等策略，大幅擴大其經濟規模，建立成本優勢。然而，各種不同發展的策略並無絕對的好壞，端視能否與本身的商業模式、核心競爭力、及價值鏈的整合相互契合，進而創造企業的價值。
PC品牌公司在經濟環境多變且競爭態勢日益激烈的局勢下，如何運用創新的思維，建立贏的營運模式，以提升企業的競爭優勢，是企業當今能否持續創造價值，長期站穏龍頭的一大考驗；其中，銷售市場策略 (以美國為主或其他)、產品策略 (專注或多角化)、通路策略 (直銷或經銷，網路或傳統)、購併策略 (積極或保守)…等全球運籌帷幄的佈局，實為相關企業成敗的關鍵。
在過去的文獻中，顯少對全球TOP10的PC品牌公司以經濟附加價值(Economy Value Added ；EVA) 做經營績效的探討，本研究試圖透過EVA法作為經營績效量化的分析指標，探討全球10大PC品牌企業，在過去5年中的經營績效。為達到不同公司間比較的公平性，本研究運用「標準化EVA」來消除公司間的規模差異，另外，透過對公司經營策略異同的分析，探討其營運績效的優劣與資本使用效率之良窳，提供做為績效衡量與改善的參考依據。並透過銷售市場區域別的分析，探討主要銷售市場在美國與非美國地區群組、PC產品銷售比重高低群組以及銷售通路為直銷或經銷、是否進行購併等區分群組，概略性分析PC品牌公司的經營績效優劣。
本研究係採用經濟附加價值(EVA)法，在同時考慮負債及權益資金成本的前題下，並藉由約當權益的調整，跳脫傳統會計的評估方式，來衡量全球營收前10大PC公司之經營績效。另外，以EVA和其他常用的總資產報酬率(ROA)及股東權益報酬率(ROE)指標比較，了解其主要差異性；除了EVA的實證研究外，更藉由與全球第4大台灣PC品牌大廠宏��(Acer)高階經理人的訪談，探討其主要經營策略並提供建議。實證結果歸納如下幾點：
一、 以各公司5年的EVA趨勢來探討：
Acer的EVA 5年合計為負值，但逐年好轉，至2004年更由負轉正；其他公司5年的EVA合計以HP表現最為優異且5年度均為正值，但自2003年起逐步走下坡，其次為Dell，5年度均為正值且自2003年起EVA逐漸上升，此二家公司創造的經濟附加價值最高且績效最為穏定。Apple及Gateway之5年EVA合計均為負值，但Apple在2004年由負值轉為正值，顯示其創新的產品策略已為其帶來轉機；而Gateway之EVA高低起伏很大，顯示其經營狀況不穏定，直到2004年購併了獲利情況良好的eMachine後EVA再度出現正值。另外，Sony、Fujitsu、NEC等日系的PC公司，其5年合計的EVA雖然呈正值，但高低落差很大，經營績效非常不穏定。
二、 以各公司5年平均的「標準化 EVA」來探討：
為達各公司間比較之公平性，本研究將規模差異消除後所得到「標準化 EVA」與前項EVA排名差異不大，前三名分別為Dell、HP與Sony，後三名為Acer、Apple及Gateway。ACER的5年平均「標準化EVA」較其他公司為差，但自2002年公司將代工分割出去成立緯創科技(Wistron)，聚焦於品牌經營之核心競爭力後，「標準化EVA」逐年提高，終於在2004年出現正的「標準化EVA」，排名亦提升至第六，印證其經營績效持續轉佳，經濟附加價值提高。而其他公司的「標準化EVA」，Dell遙遙領先，穏居龍頭寶座，其有別於前項EVA為HP排名第一，主要係Dell的投入資本較HP小，排除規模差異後，經營績效較佳。
三、 公司主要經營策略分析：
銷售市場集中在美國的公司群組，其5年「標準化EVA」均較在美國以外地區的群組平均值高，顯示過去5年PC市場的主要銷售區域仍集中於較成熟的美國地區且有較佳的經營績效。
產品營收中PC所佔的比重超過50%以上的群組，包含Acer、Dell、Gateway，其5年平均EVA值較差，但「標準化EVA」的5年平均值反而優於50%以下的群組，且近二年有逐步提升的趨勢；顯示PC比重較高的公司相對投入的資本較低，故消除規模差異後，專注於PC品牌的公司有較佳的經營績效。
主要透過網路直銷營運模式的Dell公司，其績效遠遠高出透過代理商直銷的Acer及其他以傳統通路銷售的公司，顯示Dell的無國界網路直銷模式(B2C)及量身訂做的接單模式(BTO)，已為其創造不錯的經營績效。
在10大PC品牌公司中，購併的行為在過去的5年，並未充分反應其整體的經營績效；且多數公司通常在公司經營績效較差的情況下進行購併，然而購併的初期經營績效可能尚難以顯現，必須持續觀察公司未來的營運發展狀況，做較客觀的分析。
四、 以Acer之EVA、「標準化EVA」與ROA、ROE等常用的績效指標做比較：
Acer的EVA雖然逐漸轉好，但5年平均仍呈現負值，且以2001年最差，而ROA、ROE的趨勢正好相反，連續5年都出現正的報酬率，且在2002年達到最高點，主要係2000年至2002年主要的獲利集中在業外，而本業呈現虧損致使稅後營業淨利(NOPAT)在此期間均為負值。另外，2003年雖然NOPAT及ROA、ROE均為正，但由於投入資本過高且使用效益不佳，致2003年EVA為負值，但已縮小，EVA在2004年雖已由負轉正，但仍須加強提升本業的獲利能力及強化資金的使用效率。

The global PC industry is now in the heated mature stage. Related brand name companies in the PC industry are looking for different competitive advantage in the critical survival time. Looking through the Top 10 PC brand names globally in this low marginal profit environment, such as Dell, HP, Lenovo, Acer, Fujitsu, Toshiba, NEC, Apply, Gateway, and Sony, they are working continuously on vertical integration, horizontal work delegation, or merge and acquisition of the competitors in the attempt to expand the market. Via cooperative research and development, manufacturing subcontracting, innovative channel marketing, global resource integration, and as well as other strategies in order to create cost competitiveness and in turn largely expand the economic scale. However, different kinds of development strategies do not have absolute right or wrong, and in fact it depends on if the strategy can match the corporate business model, core competitiveness and value chain to create the overall entity value.
In order for a PC brand name company, suffering in the fast changing and overwhelming market competitions, to lead the competitors, the company must use creative thinking to create winning managing model while elevate the company’s competitive advantage to create on-going entity value. However, the crucial key to success is the global marketing strategy (based on American or other markets), product strategy (targeted or diversified), channel strategy (selling direct or through distribution channels, internet or traditional), and along with the strategy of merging and acquisition (aggressive or conservative).
In the past archive, it is rare to see the global Top 10 PC brand name company uses EVA (Economy Value Added) as the primary exploration for corporate managing performance. This research is aimed to use EVA as the analysis index for management performance index, in the attempt to explore the Top 10 PC brand names management performance index in the past five years. To form a fair basis for comparing different companies, this research adopts Standard EVA to eliminate the differences between the companies. Additionally, this research is going to explore the effectiveness of management index and efficiency of capital usage, in order to form the reference point for evaluating performance index and future improvement. Through regional sales market analysis, this research will include conceptual analysis on the effectiveness of management performance index for PC brand names, by discussing the main sales market in the USA and non-USA regional groups, highs and lows in the sales ratio of PC products, selling direct or through sales distribution, and whether or not conducting merging and acquisition.
This research adopts EVA and consideration for debt and cost of equity shares. It will evaluate the managing performance of the Top 10 PC companies by adjusting the added equity and avoiding traditional accounting evaluation. In addition, EVA and other frequently used comparison index, such as Return on Assets and Return on Owner’s Equity, are used to understand the main difference. Besides from the case study of EVA, interview with the high ranking manager in Acer, which currently is ranked 4th among Taiwan’s PC brand names, is conducted to discuss about managing strategy and provide insights. The followings are concluded from the case study:
1. Discussion on the EVA trend in the past five years:
Acer’s combined EVA for the past five years indicated a negative value, but it is changing to favorable situation and turning from negative to positive in 2004. HP has the best total EVA performance, and maintains positive value every year. Even though HP faced a down slop in 2003. Coming second is Dell, which also has positive value every year, and its EVA is on the rise in 2003. These two companies have created the steady and highest economic added values. Apple and Gateway both have negative value on the total EVA in the past five years. Apple, on the other hand, is turning from negative to positive in 2004 and its innovative product strategy proves that it does indeed bring the turning point. Gateway’s EVA is fluctuating at a large scale, and it demonstrates instability in the management. After the merge and acquisition in 2004, eMachine is showing profitability and its EVA is showing as positive once again. Besides these companies, the Japanese PC companies Sony, Fujitsu and NEC are showing positive value of EVA, but the fluctuation shows instability in the management performance.
2. Discussion on the “Standard EVA” average in the past five years:
To form a fair basis for every company, the ranking after eliminating scale difference and deriving the “Standard EVA” shows similar ranking in the previous EVA. The first three are Dell, HP and Sony, while the last three are Acer, Apple, and Gateway. Acer’s average “Standard EVA” is poorer than other companies. However, after subcontracting to the newly created company Wistron Technology in 2002, the core competitiveness for brand management is therefore enhanced and its “Standard EVA” is on the rise. In 2004, it showed a positive “Standard EVA” and the ranking boosted up to the 6th. This demonstrates that the management performance index is turning favorable and the economic added values are raised. In terms of the “Standard EVA” for other companies, Dell is leading the way ahead of the competitors. It surpasses HP, because Dell’s capital investment is smaller than the HP. After eliminating the scale difference, the managing performance is turning favorable.
3. Analysis on company’s key managing strategy:
For the companies targeting on the USA market, the five-year “Standard EVA” is higher than the average of the sales group outside of the USA. This indicates that the better management performance and sales market are in the more mature market the USA.
In terms of product types, PC has the ratio of more than 50%, and this applies to Acer, Dell and Gateway, whose five-year average EVA is poorer, but the five-year average of “Standard EVA” is better than the group with 50% and below. It is on the growing trend for the past two years; it shows that companies with higher PC ratio are having lower capital investment. Therefore, after eliminating the scale difference, the companies focused on PC branding have more favorable management performance.
Dell, the internet direct selling company, has higher performance than the distribution agent direct selling Acer and other traditional channel selling companies. This shows the no boundary Business to Consumer direct selling and custom made BTO have desirable performance index.
Among the Top 10 PC brand name companies, merging and acquisition in the past five years has not yet reflected on the overall management performance index. Moreover, many companies undergo merging during unfavorable management performance situation. This has resulted the management performance is difficult to realize in the early stage and would require more justified analysis after continuous observation on the company’s future situation.
4. Comparing Acer’s EVA, “Standard EVA”, ROA, ROE and frequently used performance index:
Even though Acer’s EVA is gradually turning favorable, its five-year average still reflects negative value and the worst situation happened in 2001. However, the trend for its Return on Assets and Return on Equity shows contrary situation. It has had positive rate of return in the consecutive five years, and 2002 showed the highest record. This is mainly because from 2000 and 2002, the profits are mainly from the non-core sales. Its core sales showed losses, and had resulted negative on NOPAT. Even though NOPAT, ROA and ROE were all positive in 2003, the performance was not well due to over investing on the capital. As a result, the 2003 EVA was negative and was minimizing. The 2004 EVA was turning from negative to positive; however, the profitability of its core sales needs to improve and the resource usage efficiency must be fortified.

目錄
目錄 VIII
表目錄 IX
圖目錄 X
第一章 緒論 1
第一節 研究背景與動機 1
第二節 研究目的 2
第三節 研究流程與架構 3
第四節 研究的範圍 5
第二章 文獻回顧 6
第一節 全球PC產業概述 6
第二節 ACER及其他主要PC廠商的經營策略 14
第三節 經濟附加價值(EVA)之文獻回顧 26
第四節 績效衡量指標之比較 33
第三章　研究方法 34
第一節 EVA的介紹 34
第二節 個案研究方法的採用 47
第四章　研究結果 48
第一節 以EVA評估各公司之經營績效 49
第二節 以「標準化EVA」比較各公司經營績效 59
第三節 各公司主要經營策略與其EVA優劣 61
第四節 EVA與其他績效指標比較 71
第五章　結論與建議 77
第一節 研究結論彙總 77
第二節 研究建議 79
第三節 研究限制 80
參考文獻 81
國內文獻 81
國外文獻 82
附錄 85
附錄1. EVA 與標準化 EVA 的之計算 85
附錄2. 稅後營業淨利（NOPAT）之計算方式 86
附錄3. 投入資本(IC)之計算方式 87


表目錄
表 1- 1：全球前10大PC品牌公司的市佔率 5
表 2- 1：2002-2009年全球PC的區域銷售金額比重及成長率 6
表 2- 2：全球前10大PC品牌公司最近一年的市佔率排名比較 9
表 2- 3：全球前10大PC品牌公司簡介(前5大) 10
表 2- 4：全球前10大PC品牌公司簡介(後5大) 11
表 2- 5：EVA約當權益調整項目彙總 32
表 2- 6：EVA與ROI及RI之比較 33
表 3- 1：計算EVA時需要調整的重要項目 37
表 3- 2：本研究調整的因子說明 38
表 3- 3：加權平均資金成本率 (WACC) 的主要變數依據說明 45
表 4- 1：2000年至2004年各公司之EVA 50
表 4- 2：2000年至2004年各公司之加權平均資金成本率(WACC) 51
表 4- 3：2000年至2004年各公司之NOPAT 51
表 4- 4：2000年至2004年各公司之IC 52
表 4- 5：2000年至2004年各公司之ROIC 52
表 4- 6：2000年至2004年各公司之(ROIC-WACC) 53
表 4- 7：2000年至2004年各公司之主要EVA變數平均 53
表 4- 8：各公司之EVA實際可調整項目 54
表 4- 9：2000年至2004年各公司之「標準化EVA」 59
表 4- 10：主要銷售市場為美國及非美國地區的「標準化EVA」比較 62
表 4- 11：集團營收的PC佔有率較高、較低的「標準化EVA」比較 63
表 4- 12：通路型態不同的「標準化EVA」比較 64
表 4- 13：1998年至2004年曾經購併與否的「標準化EVA」群組分析 65
表 4- 14：各公司之主要經營策略彙總 66
表 4- 15：2000年至2004年各公司之ROA 71
表 4- 16：2000年至2004年各公司的ROE 72
表 4- 17：ACER的主要經營績效指標 73


圖目錄
圖 1- 1：研究流程圖 4
圖 2- 1：2001-2009年全球PC市場的出貨量及成長率 7
圖 2- 2：2001-2005年全球PC市場大廠市佔率排名變化 8
圖 2- 3：2002-2008年NB 的預計出貨量與單位售價(ASP) 12
圖 2- 4：2005年Q3 NB的出貨量佔有率 13
圖 2- 5：施振榮先生的微笑曲線 14
圖 2- 6：ACER 價格及通路策略奏效 17
圖 2- 7：DELL 市場及企業用戶比重已高 營收成長動力不再？ 18
圖 2- 8：DELL擺脫DT獲利泥沼，調整產品比重 19
圖 2- 9：HP重整通路佈局以求發展 20
圖 2- 10：HP審視獲利能力，強化核心事業 21
圖 2- 11：TOSHIBA低價機種委外，高階產品持續研發 22
圖 2- 12：TOSHIBA掌握關鍵技術 23
圖 2- 13：APPLE 延伸PC功能 24
圖 2- 14：APPLE 開始採用INTEL的CPU 25
圖 3- 1：EVA的計算流程(1) 40
圖 3- 2：EVA的計算流程(2) 40
圖 4- 1：各PC大廠的產品佈局力求差異 67
圖 4- 2：各PC大廠的通路佈局因地制宜 68
圖 4- 3：各PC大廠的佈局策略各異 69

參考文獻
國內文獻
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