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臺灣博碩士論文加值系統

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研究生:權福生
論文名稱:台灣區域網路產業供應商轉型實務研究-以友訊科技公司為例
論文名稱(外文):The practical investigation of Taiwan LAN industry supplier's transformantion in Taiwan:D-Link Corporation as an example
指導教授:楊千楊千引用關係
學位類別:碩士
校院名稱:國立交通大學
系所名稱:高階主管管理學程碩士班
學門:商業及管理學門
學類:其他商業及管理學類
論文種類:學術論文
論文出版年:2002
畢業學年度:90
語文別:中文
中文關鍵詞:區域網路供應商轉型實務企業轉型
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本研究在探討個案公司由區域網路產業轉型到廣域網路,無線網路、寬頻網路、家用網路等不同區隔市場的轉型策略。
本研究的整體架構是分析個案公司的原先經營策略與關鍵成功因素,再分析產業環境的變化,對個案公司的影響,造成業績的衰退。於是個案公司為因應產業環境變化,而欲轉型到不同的區隔市場,擴充產品線,延長企業之生命週期。
經研究分析個案公司之歷史資料發現新產品的策略推行,是另建構一個研發部門專責研發新產品或則轉投資新公司研發新產品,以便投入網路的相關行業。
經研究結果與訪問個案公司高階主管得到印證,總結出下列幾項結論:
1. 產品定位清楚,形成差異化,企業才能生存。
2. 企業進入成熟期,應創新推出新產品,延長企業生命。
3. 轉型策略應擴充產品線,符合客戶完整需求。
4. 經營策略以品牌為主,OEM / ODM為輔,為符合產業分工,擴充大陸為Home Market。
5. 企業變革或轉型,應得到管理階層支持,成功率較高。
6. 企業轉型,領導人(CEO)應提出新的經營理論支持。
In this thesis, the changeover strategies among different market segments such as LAN, WAN, Wireless Networking, Broadband Networking, or Home Networking will be explored by a real case study.
The infrastructure of this study is as followed:
1. To analyze what the company initial operating tactics and key success factors are.
2. To understand how the changes in the industry affect a company’s tactics and track records.
3. To realize that a company extends its life cycle by targeting at different market segments and expanding the product lines.
By the analysis of the company’s history, we can find there is a success model in the case study that is with the construction of a new RD division or the reinvestment to a new subsidiary, the company can easily cut in a new internet business.
With the research results and the interviews with the company’s high-level staffs the thesis can be summarized as:
1. Enterprises will survive with a clear product definition and distinction.
2. Companies will extend the life by developing innovative products when it is in the autumn of life.
3. The changeover strategy should include expanding product lines to meet the customer’s requests.
4. The operating tactics is concentrated in brand-name business and OEM/ODM business is subordinated. The infrastructure of the industry demarcation should be established. Mainland will be a home market.
5. The revolution in an enterprise must be supported by the executives to earn a higher success rate.
6. The CEO must have a new operating theory to support the changeover.
中文摘要   …………………………………………………………… i
英文摘要   …………………………………………………………… ii
誌謝     …………………………………………………………… iii
目錄     ……………………………………………………………  v
表目錄    …………………………………………………………… viii
圖目錄    …………………………………………………………… ix
一、     緒論……………………………………………………… 1
1.1    研究背景與動機………………………………………… 1
1.2    研究目的………………………………………………… 1
1.3    問題陳述………………………………………………… 2
1.4    研究範圍………………………………………………… 2
1.5    名詞定義………………………………………………… 3
1.5.1  產品定義………………………………………………… 3
1.5.2  主要產品用途…………………………………………… 4
二、     文獻探討………………………………………………… 5
2.1    企業定位與企業生命週期……………………………… 5
2.2    企業轉型之策略………………………………………… 9
2.3    企業變革之相關論說…………………………………… 11
三、     研究設計………………………………………………… 18
3.1    研究架構………………………………………………… 18
3.2    研究對象………………………………………………… 19
3.3    研究方法………………………………………………… 19
3.4    研究流程………………………………………………… 25
四、     產業以及公司背景分析………………………………… 26
4.1   台灣電腦網路產業背景分析………………………… 26
4.1.1 區域網路相關產業背景分析…………………………… 26
4.1.2 廣域網路相關產業背景分析…………………………… 28
4.1.3 台灣電腦網路產業分五力分析………………………… 31
4.1.4 電腦網路產業關鍵成功因素…………………………… 34
4.1.5 台灣電腦網路產品定位………………………………… 36
4.1.6 未來電腦網路產品發展主軸…………………………… 38
4.2    友訊科技背景分析……………………………………… 39
4.2.1  公司沿革………………………………………………… 39
4.2.2  公司過去發展過程管理理念…………………………… 40
4.2.3  友訊科技的企業文化…………………………………… 45
五、     友訊科技的轉型策略…………………………………… 52
5.1    組織轉型策略…………………………………………… 52
5.1.1 速度與成本的指導原則………………………………… 52
5.1.2 組織重整配合產業變遷………………………………… 52
5.1.3 內部管理的持續變革…………………………………… 53
5.1.4 組織的頻寬改造………………..……………………… 54
5.1.5 以管理團隊培育複合型人才…………………………… 55
5.1.6 大量招募研發人才……………………………………… 57
5.1.7 進軍大陸成立研發團隊………………………………… 59
5.2    產品轉型策略…………………………………………… 59
5.2.1 雙主軸策略讓OEM與OBM兩方向並行………………… 59
5.2.1.1簽訂策略聯盟提升無線網路技術……………………… 60
5.2.1.2 Product Company 的經營核心………………………… 61
5.2.2 新產品領域的開發……………………………………… 61
5.2.2.1無線網路市場…………………………………………… 61
5.2.2.2廣域及城域網路市場…………………………………… 62
5.2.2.3高階L3交換器市場……………………………………… 63
5.2.2.4網路語音通信市場……………………………………… 64
5.2.2.5整合電信網路的傳輸設備市場………………………… 64
5.2.2.6家庭網路市場…………………………………………… 65
5.2.2.7資訊家電與資訊購物市場……………………………… 66
5.2.2.8系統整合市場…………………………………………… 66
5.3    投資與聯盟策略…………..…………………………… 67
5.3.1 以互補及完整產品線為考量的轉投資策略…………… 67
5.3.2 策略聯盟………………………………………………… 70
5.3.2.1與大陸聯想成立聯想網路有限公司…………………… 70
5.3.2.2與英國MARCONI集團策略聯盟………………………… 70
5.3.2.3與美商2Wire成為策略聯盟伙伴……………………… 71
六、     轉型後之策略分析與業績表現………………………… 73
6.1 2002年公司行銷策略…………………………………… 73
6.2 近三年粗略統計之業績表現…………………………… 76
6.3 2002年的業績展望……………………………………… 77
七、     結論與建議……………………………………………… 79
7.1    結論……………………………………………………… 79
7.2    建議……………………………………………………… 81
參考文獻…………………………………………………………………… 83
附錄一    公司沿革 ………………………………………………… 88
自傳………………………………………………………………………… 92
表 目 錄
頁次
表1 個案研究法之設計型態……………………………………………… 20
表2 個案研究的步驟……………………………………………………… 23
表3 學者專家選取關鍵成功因素統計表………………………………… 36
表4 區隔市場的目標與策略……………………………………………… 73
表5 產品與通路策略……………………………………………………… 75
表6 最近五年業績金額…………………………………………………… 76
表7 最近五年產品業績百分比…………………………………………… 77
圖 目 錄
頁次
圖1  電腦網路產業的涵蓋領域………………………………………… 3
圖2  成長與老化的本質………………………………………………… 9
圖3  企業變革研究的分類架構………………………………………… 16
圖4  研究架構…………………………………………………………… 18
圖5  研究流程圖………………………………………………………… 25
圖6  2001上半年我國區域網路產品業務型態分析…………………… 27
圖7  2001上半年我國區域網路產品銷售地區分析…………………… 28
圖8  2001上半年我國廣域網路業務型態分析………………………… 29
圖9  2001上半年我國廣域網路銷售地區分析………………………… 30
圖10 台灣區域網路產業五力分析結果彙整…………………………… 32
圖11 台灣廣域網路產業五力分析結果彙整…………………………… 33
圖12 國外領導廠商台灣與大陸電腦網路產品佈局…………………… 37
圖13 台灣電腦網路產品成長性與產品生命週期分析………………… 38
圖 14 組織圖….……………………………………………………………56
圖15 經營市場區隔圖…………………………………………………… 74
2.1 企業定位與企業生命週期
2.1.1 企業定位之策略
策略大師麥可波特(Porter),從競爭觀點看企業定位。他認為策略就是定位與建立差異化(Position and Differentiation);如果策略定位不清楚,就不知道要建構何種競爭能力,所以應該先建立策略定位再談核心競爭能力。而且企業策略的基礎在於一套環環相扣的作業系統,絕非少數的核心競爭力可以包括的。所謂的關鍵成功因素、最佳質務,會造成產業內一窩蜂的抄襲模仿,無法建立差異化。因此他認為,策略還是應該回到「定位」與「差異化」的本質。
波特在90年7月底來台的演講中表示,台灣應利用網路新科技因應新時代的競爭,努力創新產品,擺脫OEM的模式,積極掌握研發及設計端,才能因應未來挑戰。
他也分析,台灣過去以製造業起家,製造與設計產品的能力,無庸置疑。但在新經濟與知識管理的時代,產品上市速度與創新能力的加強,更是企業增強競爭力的必要條件。因此對新科技軟體與新資訊的運用,台灣企業還有加強空間。
因此,台灣仍需努力製造更獨特的商品,擺脫OEM模式,建立自有品牌,並且利用網路新科技因應新時代的競爭。
2.1.2 企業生命週期之意義
企業有生命週期,產品有產品生命週期,當產品進入衰退期時,必需增加新功能,或將該品創新取代舊有功能,以延續產品的生命週期。
公司必須決定投入何種需求科技領域,及何時必須移轉陣地跨入新領域。Ansoff稱這種需求科技為策略性事業領域(strategic business area;SBA),其意義為「於此環境中,公司可以有良好表現的一個極為突顯的經營區隔」。綜合言之,公司必須審慎地選定其所欲經營的策略性事業領域。(方世榮譯,民89)
徐木蘭(民87)專題研究指出,主張組織有生命週期(life cycle)的學者(Quinn & Cameron,1983),將組織比擬為一有機體,其發展過程和人生相似,有出生、成長、成熟和死亡等階段。依生命週期理論(life cycle theory)或組織發展理論(organizational development theory)的觀點,組織在成熟時期即須有計劃地引導組織變遷,換言之,組織在穩定階段即必須開始思考如何使組織持續成長的問題,以免組織陷入因無法及時變遷而面臨衰退,甚至解體的困境。該理論視組織變遷是計劃性的與階段性的。組織須週期性地、有計劃地引導變遷以達成績效、生存或成長目標,因此,管理者的計劃與選擇是引導組織變遷的關鍵。簡言之,組織變遷不是特例而是一種動態發展的常態;組織變遷的焦點應擺在未來而不是過去,唯有對準未來創造出新目標,養成新能力,才有變遷的動力。
Miller(1987)認為,組織隨著生命週期的演變,會面臨領導趨力、環境趨力、結構趨力、策略趨力等四種不同的趨力在運作。當組織在成立初期時,組織所有重要的決策都受到領導者的魅力、成就動機、人格、成功經驗等相當大的影響,換言之,組織構型的形成源自於領導趨力。當組織經歷了領導趨力之後,並開始增加與外部環境的互動時,組織將漸漸感受到外部環境的影響力,於是組織在面對外部環境的挑戰、競爭、以及技術的變化時,開始會以環境趨力為形成組織構型的主要考量,組織常形成如有機式結構、分權式結構、或是高度適應性結構的構型。當外部環境相對穩定,或組織隨著成長與擴大而開始規模化並擁有市場影響力時,組織會以結構趨力為形成組織構型的主要考量,此時組織結構往往決定了組織的運作規則,而組織也開始將焦點放在內部效率上,並希望經由結構以控制工作環境等,於是組織就很可能逐漸形成機械式或專案式(adhocracy)的組織構型。最後,當組織開始成立一些策略小組,並運用策略規劃以進行多角化經營時,組織等會逐漸重視有關策略、競爭優勢、市場選擇等議題,而進入所謂策略趨力的階段;此時,組織通常會擁有一些總部的規劃人員,並需要重要幹部們對策略的支持和認同;由於此時組織相當強調策略,所以其組織構型往往就會依據策略而調整,例如透過策略性決策而成為探索型、防禦型、或是成本領導型的組織等。當組織進行重生或轉型時,則領導趨力、環境趨力、結構趨力與策略趨力對組織都有相當的影響。Miller(1987)對影響組織構型之趨力的研究,其價值在於他將組織構型的演變以一種過程的觀點來描述,使人們不得不思考組織在不同生命週期階段的組織構型是如何形成。
2.1.3 企業生態系統
生物學家Jay gould看到自然的生態系統,有時因為環境狀況結構改變而崩潰。所以公司要有遠見,在企業的生態裡,要互相支援,重直整合,或策略聯盟,形成多角化企業,互相創新,支持新產品的推出。
領導者必須了解生態的變化,要不斷創新,避免退化,必須了解事業生態的過程很重要,深思如何引導事業生命週期的改變。
徐木蘭(民87)在專案研究中指出,有些學者從企業改造的角度,嘗試詮釋組織變遷與轉型的過程。翁望回(民85)認為,企業改造的管理學者基本上可分成四種研究取向:1.強調組織結構的變革,如Afred Chandler(1962)的結構追隨策略觀點;2.強調企業作業流程的變革,如Hammer & Champy(1993)的改造工程觀點;3.強調企業策略的變革,如Gray Hamel的策略意圖觀點;4.強調企業文化的變革,如Edgar H. Schein(1985)的組織文化觀點。Gouillart & Kelly(1995)以整體性研究取向(holistic approach)提出了生物再造工程(bioreengineering)觀點,認為現代組織之複雜,根本不容機械化的描述,組織應隱喻為有生命、有意志的生物或有機體,並視組織是一個由十二個類生物系統所構成的「軀體、頭腦、精神俱全」的生物體(biocorporate)或生物法人(biological corporation),而此十二個類生物系統皆擁有生物法人全體的基因印記(genetic impring)或基因組(genome),亦即每一個系統都帶有其它系統連續不斷的性狀表型(expression);組織和人體一樣也是經由孕育而誕生的,也會成長、生病、痊癒、成熟、衰老、死亡(但組織之死亡並非必然),亦會思考、選擇、學習、發揮能力、感覺等,並在自我的選擇和環境的影響兩相湊合之下發展出自我的性格。Gouillart & Kelly(1995)認為,組織轉型需由這些類生物系統整體性與同步性地著手進行活體改造,而改造的目的是要讓組織復活,而非支離破碎式的屍體解剖。
徐聯恩(民86)指出,企業組織和生物一樣,都經歷生命週期。企業在不同的生命階段,要面對不同的生存問題。在邁向新生命階段時,更要面臨轉型的問題。企業在生命過程中,可能自己學會處理這些問題,也可能罹患成長併發症,需要外界專家的協助。
當企業從一個生命週期階段轉入另一個生命階段時,轉型所面臨的問題會誘發企業體產生某種能量,如果進行的方向正確,這些能量會協助企業安然渡過轉型的尷尬階段。反之,如果這些能量不能朝外運作,以解決企業轉型所遭遇的問題,它便會朝向內部,甚至造成企業內部的不安。
企業的成長與老化,與生物體一樣,主要表現在彈性與控制力這兩個關鍵因素上。年輕的企業充滿彈性,但是通常缺乏控制力;反之,老化的企業擁有控制力,但卻多半失去了彈性,而企業成長的過程,可說就是控制力增加,彈性減弱的過程。如下圖2說明成長與老化的本質。
圖2 成長與老化的本質
資料來源:企業生命週期,徐聯恩譯,P15,民86。
2.2 企業轉型之策略
2.2.1 變革已成為常態
劉仁傑(民87)認為,在組織架構或競爭策略上,今日企業活動均面臨著競爭環境上的重大改變。企業經營的空間不再侷限於單一產業的小範圍,科技發展和全球化經濟興起使得企業的經營環境愈加變化無常。
在這樣詭譎多變的環境裡,變革已經成為一種常態,企業也唯有因應變化,省思企業存續發展之道,進而採行所需之事業轉型,方能在此瞬息萬變中,邀盪出更澎湃的企業生命力。
在一片變革浪潮中,伴隨著台灣產業結構的高度化,尋求恰如其分的事業轉型,似乎已成為台灣企業策略管理最重要的一步。換句話說,企業須明瞭台灣總體的產業結構變遷趨勢,以及自身事業的定位和發展目標,才能靈活地運用既有的優勢,積極投入核心技術的研發,並同時系統化地進入適切的領域。
2.2.2 事業轉型的策略意義
劉仁傑(民87)的研究顯示,美日知名企業在事業轉型或多角化上,留下了兩個寶貴的經驗。第一個經驗是從新事業管理的本質來看,企業的事業轉型與新興企業育成是相同的。第二,企業的事業轉型能否成功,繫乎能否發揮足以與新興企業相互抗衡的機動性和創意。
因此,為確保事業轉型的成功,必須在企業組織中注入新興企業的特徵。「核心技術」無疑是事業轉型的重要「資產」,也是白手創業的新興企業所不能匹敵的。
這種經營資源愈是經過企業內部的充分分析,視之為寶貴資產的共識愈高,對以此為基礎進行事業轉型的新事業主持人,也就能夠發揮愈大的激動效果。
在另一方面,既有經營資源也可能成為「負債」,包括不易凝聚發展共識,以及無意識地用既有框框進行支援和考核,而實質上卻限制了新事業的發展等。因此,事業轉型的過程,需要一種能夠同時考量「資產」和「負債」兩面性的經營管理。
2.2.3 意識改革與組織調整
像製程合理化要進行意識改革一般,意識改革是事業轉型的第一步。
新事業有其異質性,意識改革的目的除凝聚發展新事業的共識外,也有防止不當影響力無意間限制了新事業發展之意義。
新事業的管理在於提供符合其特質的組織定位。組織定位的第一個要點是考量新事業與本業的相關程度,也就是將本業累積的產品市場獨特能力或經營資源,轉用在新事業的容易程度。
組織定位的第二個要點是考量新事業在經營策略上的重要程度,必須用心省思新事業的性質,進行組織定位和中間管理者的任命,才能奠定新事業發展的組織基礎。
在新事業的人力資源管理方面,人力資源的重要性,隨著事業轉型而更為凸顯。新事業的主持人在本質上需擁有強烈的願景和創意。同時兼具第一線管理者劍及履及的行動力。正由於一個新事業主持人事實上也是新事業的總經理,必須對新事業的行銷、研發、製造和財務等具有全盤性的見解,並能付諸實行。必要時須超越組織的藩籬,網羅企業內外人才形成經營團隊,才能達成任務,(劉仁傑,民87)。
2.2.4 科技為競爭基礎,組織是成敗關鍵
產業科技的日新月異、資訊科技的發展和普及,已逐漸改寫企業的競爭原理。對具有國際競爭力的網路產業,從核心技術轉用、資金取得和導入國外先進技術觀點,都是個別企業尋求新事業轉型的極佳時機。
朝高科技產業發展或進行事業轉型,不是睿智的選擇問題,而結合內部組織和外部體系成為一種跨部門跨企業團隊的形成能力,以及整個組織的絡潛力,可能才是關鍵。
高科技的先馳得點,策略性的正確選擇等,固然不乏令人喝采叫好的實例。但就中長期的企業永續經營角度,在產業環境變遷和國際分工的脈絡上、省思企業變革或事業轉型之道,科技往往只是競爭基礎,組織才是成敗關鍵,(劉仁傑,民87)。
2.3 企業變革之相關論說
2.3.1 企業變革的內涵
Levy and Merry(1986)認為,企業變革有四個層次(呈高特曼尺度(Guttman scale)形式,上層涵蓋下層),分別是最上層的組織典範改變、組織使命與宗旨改變、組織文化改變與最下層的主要功能程序改變。
Kimberly and Ouinn(1984)認為,企業變革有四種類型,分別可由組織重組、策略重定位(repositioning)與改造重生(revitalizing)來界定。類型一是單純的組織重組,類型二是策略重定位加上組織重組,類型三是改造重生加上組織重組,類型四則是改造重生加上策略重定位與組織重組。
此外,Pettingrew(1988)習稱企業變為策略改變;而組織生命週期學者通常將組織成長階段的改變視為企業變革的主要內涵,如Greiner(1972)、Adizes(1979)、Miller and Friesen(1984);而構型論者如Greenwood and Hinnings(1989)、Mintzberg(1991),則將組織構型的轉換視為企業變革的主要內涵。
Cameron、Free man,and Mishra(1992)認為根據變化的幅度區分,組織精簡還可大別為漸進式的再增強(reenforcement)與不連續式的轉型(reorientation)(即本研究所謂的LSOC)兩種基本類型(archetypal approach)。轉型下的組織精簡,重點在於與外部環境的調整,通常伴隨高階主管、使命、策略、生產技術、結構與制度的改變,需要大量的組織溝通。
Donaldson(1994)認為這是後應式企業變革管理策略中極為重要的一個手段;但經過如此整頓之後,企業還要設法尋找新利基,重新構築企業策略,或者透過文化的改造獲得組織重生的能量。
綜合上述,我們可以將企業變革的範圍,以較為傳統的分類方式說明如下:(1)企業經營範疇與定位的重大變動(即策略改變),包括企業事業組合、產品組合、市場組合、垂直整合程度、規模與行業別的改變。(2)企業結構、制度與文化上的重大變動,包括大幅縮減員工人數、進行部門合併、削減幕僚與管理層級、流程改造,或者推動全員品質改善運動、建立競爭標竿法(benchmarking)、展現新領導方式與行事作風。(3)企業控制權的重大變動;包括所有權與經營權的變動,(徐聯恩,民85年)。
若以企業變革的結構理論來說,有下列三種支持本研究的論點。
1.管理論(management perspective)
管理論強調企業變革是由管理者所發動,企業變革是管理當局決策與規劃的產物,企業變革的來源在於組織內部,如Lindblom(1959)、Vickers(1965)、Davis(1982)、Child(1972)。
管理論中以Child(1972)的策略決定論較為知名。Child認為,組織的未來不是宿命的(deterministic),組織能對環境進行大幅度的調適。而組織對環境的調適是管理決策的結果,也是管理當局的責任。管理者擁有某種程度的策略自由度,譬如,管理當局可以選擇經營領域操控任務環境,選擇核心技術,分析環境的演變預為因應。
2.創新論(innovation and creativity perspective)
創新論與管理論相近,認為企業變革的來源在組織內部,但強調人的創新行為是大幅度改變的重要來源,如de Bono(1971)、Adams(1974)、Hage(1980)、Kimoerly and Evanesco(1981)。
  創新論為企業變革有一些特質,包括向傳統假設挑戰、運用直覺、想像力等思考方法。Kimberly and Evanesco(1981)研究規模、專業化、功能分化、分權化等組織變數,與組織創新之間的關係。Hage(1980)則發現,管理者偏好改變的集權組織,較可能從事企業變革。
3.發展階段論(developmental stages perspective)
  發展階段論又可分為生命週期論與發展論兩類,生命週期論隱含宿命觀,認為企業變革是生命週期中必然的轉變過程,其過程雖然艱巨,但卻是平和的,如Kimberley and Miles(1980)、Quin and Cameron(1983);生命週期論研究以觀念性架構為主,發展論則以實證研究為主,同時對轉變過程的看法,不似生命週期論之樂觀,強調危機與混亂,如Greiner(1972)、Elgin(1977)、Miller and Friesen(1980)。
  生命週期論者,一般將組織區分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段。各個階段有各個階段的完整性、特色與問題。基本上,組織由出生走向衰亡,這個週期是宿命的。(但也有論者認為,成熟期之後的組織有再生的可能,如Adizes(1979)。
相對於生命週期論者對階段轉型的樂觀態度,發展論者根據實證結果發現,這個時期常常是由危機、混亂所引導。
2.3.2 企業變革的種類
企業變革固然是變動幅度大,因而會引起大量抗拒的一種改變,但是,時間可以緩和變革帶給關係人的衝擊。譬如,變革可以分段實施,漸次進行,以便降低不確定性與抗拒力。因此,變革可依過程再區分為轉折(breakpoint or turnaround)與轉型(transformation or reorientation)兩類。轉折是狹義的變革、完全符合幅度大、速度快、抗拒大的變革特徵,轉型則是以較和緩的速度與手段推動變革構想。
然而,由於社會與科技環境會不斷演變,再加上企業體也會逐漸成長,因此,長期成功的企業也需要變革,這就是企業成長的間斷均衡理論(punctuated equilibrium model)。譬如,產品結構的轉型、事業組合的改變,以至於管理邏輯的改造更新,近年來各大企業勵行人事精簡、組織扁平化等等。當然,這樣的變革最好以企業轉型的方式來進行。
轉型變革既然比轉折變革需要時間,那麼企業轉型的起動時點便要提前,這樣的變革可謂為先應式(proactive)企業變革;反之,如果企業與環境的互利共生關係已經明顯失衡,原先長期構築的營運架構已然失效,經營似乎出現危機,變革迫在眉睫時,則可稱之為後應式(reactive)企業變革。不過,無論是先應式或後應式變革,都可能以轉型的方式進行,也都可以轉折的方式進行。(徐聯思,民85)。
2.3.3 企業變革理論
有關企業變革的理論,可以大略為結構與過程兩類。一般而言,結構理論探討企業變革的因果,過程理論探討企業變革的過程。主要的企業變革結構理論有:管理論、創新論、政治論、自然選擇論、組織環境互動論、發展階段論、學習論與現象學論;主要的企業變革過程理論則有,科學革命論、新馬克思論、波動秩序論、演進意識論、成長論、激變論(catastrophe)與未來論。(Levy and Merry, 1986),其中管理論、創新論、發展階段論對本研究有較明確的理論支持。
2.3.4 企業變革與環境變遷
1.企業外部環境(external context)與企業變革
基本上,企業變革研究者以兩種方式來討論環境與企業變革的關係。第一種方式是未來學式地宣稱新時代的來臨,需要新的組織與管理典範,如Drucker(1988)、Mohrman and others(1989),與許士軍(1995);第二種方式則是考察組織變遷的個案,在經過歷史沿革的分析後,強調外在環境的變遷是組織發生變革的主要因素,一般而言,這類研究者較多,但除了Huber and Glick(1993)嘗試分析環境變動的內涵外,多半只是概略地指稱競爭激烈、科技發展或法令變更等因素,是肇致組織必須變革的主要因素。
2.組織內部環境(Internal context)與企業變革
Pettigrew(1988)曾經藉由環境(context)、內容與過程的三角模型,來分析企業變革的研究,如圖3所示。他指出,Hofer and Schendel(1978)、Porter(1980)的研究角度,反映了三角形的左邊,重點在處理外在環境與企業策略內容的關係,而Mintzberg(1978)、Quinn(1980)與Pettigrew(1985)本人,則比較強調內部環境與策略執行過程的關係,(徐聯恩,民85)。
圖3 企業變革研究的分類架構
資料來源:Pettigrew(1988)、The Management of Strategic Change、ed., Oxford; Basil Blackwell. P.5.
2.3.5 企業變革中組織領導者的角色
我們在企業變革的過程模型中清楚看到,高階主管是企業變革的推動者(change agents),他們在企業變革過程中扮演了極為重要的角色。事實上,所有的變革研究者都力陳,強而有力的組織領導者是有效企業變革中不可或缺的一環。另一方面,企業變革是否能順利進行與落實,則決定於組織成員心理與行為的調適過程,他們通常是企業變革的接受者(change recipients),在企業變革中同樣扮演重要的角色。
Tichy(1993)指出,企業變革必然經歷覺醒、展望與重建三個階段的心路歷程,而領導者在不同階段都有其特定的角色。
首先,變革領導者必須促成組織成員的覺醒,必要時甚至要運用當頭棒喝的作法來產生震撼效果或創造足夠的壓力。Kotter(1995)也指出,急迫感不足是企業變革失敗的第一個重要原因,而百分之五十變革失敗的原因就在於此;其次,勾勒未來遠景、有效溝通與成功動員,則是領導者在展望階段的三大階段任務,否則組織成員將感到困惑、失望、焦慮與不安,甚至憤怒;詳實的藍圖雖然必須在組織成員的參與中完成,但是,組織的遠景與方向則必然反映領導者的個人經驗與風格;最後,到達重建階段時,領導者則需要與贏得中階主管的支持,以便協助領導者傳述變革理念、鼓勵員工嘗試新行動,並共同建立新制度,維持過渡轉變的動力。
大前研一則認為,企業變革成功的條件是:
(1)企業領導者要下定進行變革的決心。
(2)準確辨識企業經營基礎的變化。
(3)根據經營基礎的變化調整企業營運的體制。
(4)將改革的重點放在企業與環境的介面與組織的軟性層面上。
(5)積極開發員工的能力。
  所以,Gersick(1994)明白指出,企業變革發生的主要原因之一在於領導者認知的主觀條件。譬如,即使組織有內力系統的變遷、組織生命週期轉變或環境變遷等客觀條件存在,若組織領導者對這些客觀條件缺乏認知與強烈感受,企業變革仍不會輕易地啟動。反之,只要領導者對組織的情況認為有變革的需要組織仍會產生變革,Gersick(1994)稱此為領導者的步伐調整(pacing)。
  啟動企業變革的客觀條件,如組織內部權力系統變遷、組織生命週期轉變或環境變遷等條件,是引發領導者認知企業變革需要的因素。企業變革必須有人扮演催生者角色(change agent),(徐聯恩,民85)。
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