臺灣博碩士論文加值系統

台灣自行車產業第一波赴大陸投資的原因主要著眼於土地、勞力的成本低廉，台灣自行車兩大領導廠商巨大、美利達在90年的初期累積豐富的生產技術及國際市場的行銷經驗，前後以中國大陸做為海外投資(FDI)的第一步，從此兩家自行車大廠開始在中國大陸展開一場產銷競賽，經過十年的耕耘成績，捷安特的最高產能已達260萬台，內銷台數也高達110萬台，美利達的最高生產台數也已將近100萬台，內銷台數也已達30萬台，本研究有完整的將兩大成車廠的成功的重點完整的記錄下來。
本研究以台商大陸子公司為觀察研究對象，研究發現大陸自行車內銷市場的產品價格兩極化，高單價自成一個群體，低單價也自成一個群體，台商為維護第一品牌形象，在低單價的群體市場另創第二品牌來區隔產品線，以第二品牌來維護第一品牌。另外發現的子公司的負責人與母公司的主導決策者的互信關係，會影響子公司的策略角色進而影響子公司的規模及決策自主權。
本研究採個案研究方法，首先確立論文架構，再以台灣兩大自行車廠商在中國大陸的子公司為研究訪談對象，將訪談結果與理論相結合，並提出合理命題。本文研究結果發現：
1. 自行車產業台商在大陸子公司的產銷規模大小，與子公司策略角色的地位高低成正比。
2. 自行車產業台商因為本身的條件、設廠考量、製造能力及行銷能力，各自發展不同的產銷策略。
3. 自行車產業台商為維護主品牌的市場定位而推出副品牌策略。
4. 自行車產業台商強調製造能力，會著重垂直整合、強化內製力、降低生產成本，反之則會採取水平分工委外代工取得低成本產品。
5. 藉由競爭者分析設定產品在不同的策略群組，產銷策略會有不同，高檔群組高價位注重品牌形象及外型設計，低檔群組強調價格。
6. 自行車台商愈主動培養陸資廠供應商，或提高生產量，可取得低成本零件有能力進入低價位區隔。
7. 採經銷商通路容易擴大銷售業績可消化產能，採直營分公司通路則可降低壞帳的產生。

The reason for Taiwan bicycle industry to invest in china focus on land and cheap labor , the leading company Giant and Merida use their production capability and marketing experience in international market to foreign direct investment in China in 90’s. These two company now start the product and marketing competition in China , after ten years hard working , the highest product capability of Giant is 260 ten thousand , import is 110 ten thousand , the highest product capability is above 100 ten thousand , import is 30 ten thousand . the study write down the key successful factors of two company completely.
The research sample focus on Taiwan subsidiary in China , in the study we find China Bicycle import market price having high differences , high price level is the group and low price level is another. Taiwan company in order to protect the first brand image, they create the second brand to segment the product line in low price group market to protect the first brand. Otherwise, we found the leader of subsidiary and the leader of mother company having mutual trust relationship , that will not only affect subsidiary’s strategic role , but subsidiary size and decision autonomy.
The research adopt case study , the research sample focus on Taiwan bicycle industry subsidiary on China , the proposition are as follows :
1. The production and marketing size of China subsidiary of Taiwan bicycle industry is direct proportion with company’s strategic role position.
2. Taiwan company of bicycle industry they will concern their capability , set plant question , product capability and marketing capability to develop the different strategy.
3. Taiwan company of bicycle industry will having the vice-brand strategy to protect the mail brand market position.
4. Taiwan company of bicycle industry emphasize the product capability and focus on vertical integration , strong the internal production capability to low the production cost. The opposite adopt horizon outsourcing to get the low price production.
5. By analysis the competitor setting their product in different strategic group, production and marketing strategy will be different , high price group focus on brand image and outlook design , low level group emphasize the price.
6. Taiwan company of bicycle industry develop the China ownership supplier more aggressive or increase the production capacity to get lower cost parts to enter the low price segmentation.
7. By adopting dealer distribution channel will easy to enlarge the performance to digest the production capability , by adopting the direct ownership company can avoid the bad debt.

封面內頁
簽名頁
授權書 iii
中文摘要 v
英文摘要 vii
誌謝 ix
目錄 xi
圖目錄 xv
表目錄 xvii
第壹章 緒論 1
第一節 研究背景與動機 1
第二節 研究問題與研究目的 5
第三節 研究流程 6
第四節 研究範圍 7
第五節 研究限制 8
第貳章 文獻探討 10
第一節 主導邏輯 10
一、 主導邏輯假設 10
二、 主導邏輯(Dominant Logic)的定義 10
三、 主導邏輯的來源 12
第二節 子公司的策略角色 14
一、 子公司策略角色之類型 14
二、 子公司策略角色之演變 21
第三節 產業環境 23
一、 環境的分類 23
二、 產業環境特性 25
三、 產業競爭力分析－五力分析 26
第四節 內部資源 27
一、 組織能耐 27
二、 製造能力 31
三、 行銷能力 33
第五節 產銷策略 37
一、 策略之定義 37
二、 製造策略 41
三、 市場行銷策略 47
第參章 研究方法 57
第一節 研究架構與變項定義 59
一、 觀念性研究架構 59
二、 變項定義 60
第二節 研究設計與資料蒐集 65
一、 個案研究 65
二、 分析單元與個案選擇 68
三、 資料蒐集與分析方法 70
第肆章 產業分析與個案描述 73
第一節 全球自行車產業發展概況 73
一、 全球自行車市場產量分析 73
二、 全球自行車市場需求量與銷售量分析 75
三、 美國自行車市場 77
四、 歐洲自行車市場 81
五、 日本自行車市場 84
六、 中國大陸自行車市場 86
七、 台灣自行車廠商西進大陸演進 89
八、 小結 92
第二節 個案描述(一)美利達工業股份有限公司 94
一、 美利達(台灣)公司基本資料(簡稱MIC) 94
二、 美利達(中國)自行車股份有限公司(簡稱MBC) 101
第三節 個案描述(二) 巨大機械股份有限公司 132
一、 巨大(台灣)公司基本資料(簡稱GTM) 132
二、 捷安特(中國)自行車股份有限公司(簡稱GCM) 140
第伍章 個案分析與命題發展 171
第一節 個案分析 171
第二節 研究發現與探討 177
一、 子公司的策略角色與產銷策略的關係 177
二、 公司製造及行銷能力與產銷策略的關係 179
三、 產業競爭環境與產銷策略之關係 182
第陸章 結論與建議 188
第一節 研究結論 188
第二節 理論與實務涵義 190
一、 理論涵義 190
二、 實務涵義 191
第三節 後續研究與建議 194
參考文獻 196
中文部份 196
英文部份 201
附錄 216
圖目錄
圖1-1 全球自行車市場需求推估量 3
圖1-2 個案研究流程圖 7
圖2-1 主導邏輯的來源 13
圖2-2 Bartlett and Ghoshal (1989 , 1990)的子公司類型 16
圖2-3 Jarillo and Martinez (1990)的子公司類型 18
圖2-4 Taggart (1997a) 整合─ 回應架構子公司類型 18
圖2-5 Taggart (1997b) 自主性─ 程序公平架構 20
圖2-6 產業競爭的五股作用力 27
圖2-7 建立品牌權益之行銷策略架構 50
圖2-8 促銷的推與拉的策略 54
圖3-1 觀念性研究架構 60
圖4-1 全球主要自行車生產國家分佈 74
圖4-2 中國消費者對自行車型選擇意向 89
圖4-3 美利達公司集團事業圖 96
圖4-4 美利達公司(集團)自行車全球主要市場行銷比例 99
圖4-5 美利達(中國)自行車股份有限公司組織圖 102
圖4-6 美利達(中國)公司的角色類型 108
圖4-7 美利達與汎達品牌市場區隔 109
圖4-8 中國自行車產業銷售策略群組(美利達) 113
圖4-9 巨大公司集團事業圖 134
圖4-10 巨大公司(集團)自行車全球主要市場行銷比例 139
圖4-11 捷安特(中國)自行車股份有限公司組織圖 142
圖4-12 捷安特(中國)公司的角色類型 148
圖4-13 捷安特與新耐迪、巨鳳品牌市場區隔 150
圖4-14 中國自行車產業銷售策略群組(捷安特) 153
圖5-1 中國大陸自行車市場價格比較 183
圖5-2 中國大陸內銷市場銷售策略群組 183
表目錄
表1-1 歷年大陸自行車生產及出口統計 2
表1-2 研究範圍 8
表2-1 子公司策略類型彙整表 20
表2-2 國內外學者環境分類文獻整理表 24
表2-3 產業環境之特性 25
表2-4 策略性資源分類 28
表2-5 行銷資產和能力 37
表2-6 國內外學者策略定義年表 38
表2-7 製造策略定義之文獻彙整 42
表2-8 製造政策項目之比較 45
表2-9 製造目標之比較 47
表2-10 產品策略歸納 51
表2-11 行銷策略類型的相關研究彙整 55
表3-1 量化與質化研究的差異比較 58
表3-2 子公司策略角色定義及衡量指標 61
表3-3 內部資源定義及衡量指標 62
表3-4 產業環境定義及衡量指標 63
表3-5 產銷策略定義及衡量指標 64
表3-6 各研究方法適用場合 65
表3-7 提昇個案研究品質的方法 67
表3-8 本研究個案撰寫步驟 68
表3-9 個案公司基本資料 69
表3-10 主要資料來源的優點和缺點 70
表3-11 訪談人員與訪談時間表 72
表4-1 全球主要自行車生產國家產量統計 74
表4-2 全球主要國家自行車之保有量統計 75
表4-3 全球自行車主要市場歷年需求量 76
表4-4 近五年美國自行車市場規模分析 77
表4-5 美國自行車主要進口國分析 78
表4-6 美國前三大Mass通路商在大陸成車供應商 79
表4-7 美國品牌前三大IBD通路商在大陸成車供應商 79
表4-8 歐盟歷年自行車消費市場年需求量 82
表4-9 歐盟主要自行車進口國 83
表4-10 日本近5年自行車市場規模 85
表4-11 2002年日本自行車成車主要進口的統計 85
表4-12 2002年中國大陸自行車主要生產地區統計 87
表4-13 中國大陸自行車車種別統計 88
表4-14 台灣自行車西進大陸投資三部曲 89
表4-15 全球自行車主要市場與特性 92
表4-16 美利達母子公司概況介紹 94
表4-17 美利達公司沿革： 96
表4-18 1999~2003年美利達公司自行車產值統計表 100
表4-19 美利達(中國)公司沿革： 103
表4-20 美利達(中國)公司決策核心 106
表4-21 美利達(中國)產品區隔分析 110
表4-22 美利達的競爭者分析 112
表4-23 美利達中國規模及產能規劃 115
表4-24 台灣自行車零件廠商大陸設廠區域統計 116
表4-25 1999~2003美利達(中國)公司台灣零件進口金額 117
表4-26 美利達通路模式 128
表4-27 巨大公司母子公司概況介紹 132
表4-28 巨大公司沿革： 135
表4-29 1999~2003年巨大總部與大陸子公司量價統計表 140
表4-30 捷安特大陸子公司沿革： 143
表4-31 捷安特(中國)公司決策核心 146
表4-32 捷安特(中國)產品區隔分析 151
表4-33 捷安特的競爭者分析 152
表4-34 捷安特(中國)規模及產能規劃 154
表4-35 1999~2003捷安特(中國)公司台灣零件進口金額 156
表4-36 捷安特垂直整合記錄 157
表4-37 捷安特通路模式 164
表5-1 領導人特質曾鼎煌vs劉金標分析對照 171
表5-2 子公司策略角色捷安特vs美利達個案分析對照 172
表5-3 產品線廣度與特色捷安特vs美利達個案分析對照 173
表5-4 目標市場的區隔與選擇捷安特vs美利達個案分析對照 174
表5-5 垂直整合程度之取決捷安特vs美利達個案分析對照 175
表5-6 相對規模與規模經濟捷安特vs美利達個案分析對照 176
表5-7 地理涵蓋範圍捷安特vs美利達個案分析對照 176
表5-8 競爭武器捷安特vs美利達個案分析對照 177
表5-9 美利達(中國)vs.捷安特(中國)子公司策略角色評鑑表 178
表5-10 比較美利達(中國)vs.捷安特(中國)的產銷規模 179
表5-11 美利達vs.捷安特產銷能力發展差異之分析 179
表5-12 美利達vs.捷安特的副品牌策略比較 181
表5-13 美利達(中國)vs.捷安特(中國)製造能力分析 182
表5-14 美利達(中國)vs.捷安特(中國)供應商資源比較 184
表5-15 美利達(中國)vs.捷安特(中國)通路策略分析 186
表6-1 研究發現彙總表 189

中文部份
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