臺灣博碩士論文加值系統

中文摘要
台灣於1989年引進第一家量販店「萬客隆(Makro)」，在多樣化商品、低價位等訴求下，很快成為最大的零售通路系統，並正式開啟民眾購物走向「自助式、低價位、一次購足」的大型化賣場時代。同時，1990年代政府全面推動商業與服務業的發展，並引領產業進入資訊化、自由化、國際化及連鎖化的時代。在政府政策的引導下，經過15年來的發展，量販店成長迅速，至2000年底計有108家營業，但到了2003年底只剩97家營業，顯示市場已達成熟飽和期。因此，在汰弱存強的競爭市場下，加上2000年以後台灣陷入經濟不景氣的風潮，體質較弱及經營不善者，不是被併購就是黯然退出市場，甚至連始祖萬客隆也不例外，在2003年初宣告關閉退出台灣市場。
2003年量販店受SARS疫情及部份業者結束營業影響，整體市場規模約新台幣1,430億元，較2002年新台幣1,660億元成長-13.8%。然而2003年家樂福卻以31家店數及營業額新台幣500億元，較2002年營業額450億元成長11%，再度蟬聯量販店第一品牌，成為8連霸的局面。第二品牌為大潤發，2003年店數22家，營業額新台幣380億元，較2002年營業額350億元成長8.6%，第五度蟬聯第二名。至於萬客隆則在1996年首次以204億元年營業額，敗給家樂福的241億元年營業額，屈居第二之後，從此一厥不振，終究於2003年2月結束營業。何以同時引進台灣的萬客隆與家樂福在經過15年的競爭，一個黯然退出市場，一個卻躍升為台灣量販店的龍頭？而大潤發這一台灣本土量販業者，遲於1997年才進入市場，短短3年之內便成為第二大品牌？他們的經營模式為何？獲利模式為何？關鍵成功因素又為何？這是值得探討的課題。
本研究以家樂福及大潤發為研究對象，運用實證研究方法，蒐集兩家業者在經營管理、策略運用、服務方式及營業收入等相關資料，深入探討、分析、整理及歸納出量販店的經營模式，分為展店模式、內部管理模式、行銷管理模式及後勤管理模式等四個構面；並從經營模式來思考整理出量販店的獲利模式，分為商品組合獲利模式、品牌行銷獲利模式、價格獲利模式及服務品質獲利模式等四個構面；進而歸納出台灣量販店的關鍵成功因素，包括：正確的市場定位、大量採購能力、良好的品質與服務、經營管理資訊化及靈活促銷活動等五項。

ABSTRACT
The first hypermarket─Makro, were introduced to Taiwan in 1989. With diverse commodity and low price, Makro soon became the biggest retail sales system in market, and set a milestone for the new era of the populace shopping trend "self-service, low price, get all you need in one store". At the same time, in 1990’s Taiwan government comprehensived impetus commercial and service industry development, and eagerly anticipated the industry to become information, liberalization, internationalization and alliance. Hypermarkets grew tremendously in last fifteen years under the government policy guidance. There are 108 hypermarkets in Taiwan at the end of the year 2002. But only 97 of these hypermarkets sursived at the end of 2003, which demonstrated the market is mature and saturated. Therefore, under the market competition and economic slumped in Taiwan since 2000, weaker hypermarkets became the prey of of the strong. Even the first hypermarket in Taiwan was not exceptional; at the beginning of 2003 Makro announced the closure and withdraw from the market.
However, due to the effect of SARS and some closures of other companies, the hypermarkets overall market scale approximately 1,430 hundred million NTD in 2003, comparatively in 2002 NTD 1,660 hundred million NTD grow 13.8%. In 2003, Carrefour takes the first place in market with 31 locations and the turnover of 500 hundred million NTD, which grows 11% then the turnover of 2002(450 hundred million NTD). Again, Carrefour ranks the first brand for eight years in a row. RT mart takes the second place with 22 locations and the turnover of 380 hundred million NTD, which is 8.6 % better than the turnover of 2002(350 hundred million NTD). RT mart ranks the second for five years in a row. As for Makro, who was defeated to the second place in 1996 with its turnover of 204 hundred million NTD by Carrefour’s 241, never came back on top. Furthermore, Makro closed its business in February, 2003. Makro and Carrefour joined Taiwan market about the same time, how come after 15 years of competition one takes the first place and the other withdrawals? What makes the native brand--RT Mart enter market in late 1997 become second place in just 5 years? What are their management and profit pattern? What are their crisis success factors (CSF)? This is a discussible topic.
This research uses the method of real information of Carrefour and RT-mart, which is collected from management, strategy, service model, and profit. Through discussing and analyzing the information, we can deeply conclude the hypermarkets’ business model, which is composed by four aspects: expansion model, internal management, marketing management, and logistic management. Then we will consider hypermarkets’ profit model by its business model, which is divided into four parts: product-composition profit model, brand-marketing profit model, price profit model, and service-quality profit model. At last, we can have the crisis success factors (CSF), which include: appropriate market position, enormous purchase ability, excellent quality and service, e-business and management, and flexible sale activities.

目錄
目錄 I
表目錄 III
圖目錄 VI
中文摘要 1
ABSTRACT 3
誌謝 5
第一章 緒論 6
第一節 研究背景 6
第二節 研究動機 7
第三節 研究問題與目的 8
第四節 研究限制 9
第五節 研究方法 10
第六節 研究流程與步驟 12
第二章 文獻探討 14
第一節 零售業 14
第二節 量販店 17
第三節 業態與業種 23
第三章 產業發展概況分析 25
第一節 全球零售業發展概況 25
第二節 國內綜合零售業發展概況 28
第三節 國內量販店發展概況 32
第四章 家樂福的經營及獲利模式分析 42
第一節 家樂福公司簡介 42
第二節 家樂福的經營策略與績效 44
第三節 家樂福經營模式分析 56
第四節 家樂福的獲利模式分析 64
第五節 家樂福的關鍵成功因素 70
第五章 大潤發的經營及獲利模式分析 72
第一節 大潤發公司簡介 72
第二節 大潤發的經營策略與績效 74
第三節 大潤發的經營模式分析 87
第四節 大潤發的獲利模式分析 94
第五節 大潤發的關鍵成功因素 100
第六章 台灣量販店的經營及獲利模式分析 103
第一節 量販店經營績效之比較 103
第二節 量販店經營模式之比較 110
第三節 量販店獲利模式之比較 116
第四節 台灣量販店的經營模式 120
第五節 台灣量販店的獲利模式 128
第六節 台灣量販店的關鍵成功因素 132
第七章 結論與建議 135
第一節 結論 135
第二節 建議 140
參考文獻 143
附錄一 我國平均每人國民所得 146
附錄二 綜合零售業營業額統計 148
附錄三 本研究相關名詞釋意 152
附錄四 家樂福大事紀要及全球展店表 153
附錄五 本研究相關文章之一(未發表) 156
附錄六 本研究相關文章之二(已發表) 184

參考文獻
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