成衣代工廠為單一顧客提供代工服務，可能因為長期往來關係而創造業務穩定與獲利成長之表現；但也因為單一顧客衍生出較高的營運風險，尤其在顧客採購策略調整的狀態下，營運風險將隨之加大。所以，成衣代工廠為規避單一顧客可能衍生之風險，而要轉變為同時承接多客戶的業務模式，組織與營運模式要如何調整？這是本研究的重心。
本研究以個案研究方式，探討東豐成衣公司在客戶結構轉變過程中，組織與營運模式調整程序與遭遇到的問題，並提出對策建議。本研究發現成衣代工廠要改變單一代工顧客為多客戶關係時，需要在廠商擁有相關之資源能力的狀態下，較易成央F其次，在多顧客關係架構下，成衣代工廠需要提昇全球運籌之管理能力，取得採購成本優勢，生產核心產品，才具有優勢；第三，若以多國產區生產，就需要整合各產區成本優勢，才較易轉變為多顧客結構；第四，成衣代工廠的業務接單與資訊系統之整合程度越高，愈容易轉型為多顧客業務結構，績效表現也愈佳。若成衣代工廠要維持單一顧客關係，則需要加強產品開發能力、製造技術、與降低成本，才能維持原有的競爭力。

The performance will be better and keep growth steady by the single and long-term customer relationship of garment OEM manufacturers. But the operational risk will be higher accompanied by single customer, especially the purchasing policy changed by the buyer. Therefore, to change the operational model from single customer to multiple customers is the way to avoid the operational risk. The research discusses the process of fitting new operational model with organizational structure and procedures.
The research conducts case-study to discuss the problems of organizational fitting with new operational model accompanied by the customers’ structure change, and also the solutions proposed. The research found that: first, the capabilities of garment OEM manufacturers is the necessary requirement for multiple customers manufacturing service; second, the global logistics and managing multiple cooperation sites are required to provide low cost, high quality product supply; the third, to utilize the comparative advantage for multiple production location is supplement for multiple customers portfolio; the forth, integration power about marketing activities and production capabilities is required for multi customers portfolio to enhance the performance. If the garment OEM suppliers keep the single customer structure, to improve the new product development capability, manufacturing skills, and cost cutting is necessary for competitiveness.

目 錄
頁次
目錄Ⅰ
圖目錄Ⅲ
表目錄Ⅵ
第一章 緒論1
1.1 研究背景與動機1
1.2 研究問題2
1.3 研究目的6
1.4 研究架構與方法7
1.5 研究對象8
第二章 文獻探討10
2.1 外包與代工10
2.2 為何以「代工」為營運模式12
2.3 顧客關係與交易成本15
2.3.1 顧客關係16
2.3.1.1 顧客關係的組合型式 16
2.3.1.2 代工模式下顧客關係的管理18
2.3.2 交易成本21
2.4 代工與資源能力23
2.4.1 廠商的資源能力與特質 23
2.4.2 廠商的資源分類與配置 24
2.4.3 OEM廠商之資源能力與發展26
2.5 客戶結構之形成與調整28
第三章 產業概況32
3.1 成衣產業環境分析32
3.2 台灣成衣產業之發展變化36
3.3 成衣的重要市場38
3.4 2005年後紡織成衣產業的新局勢42
3.5 國內業者經營狀況43
3.6 東豐公司概況45
第四章 研究架構與方法48
4.1 研究架構48
4.2 研究設計方法49
4.3 個案研究方法49
4.4 資料收集方法51
4.5 訪談議題53
第五章 個案分析55
5.1 單一代工顧客與多代工顧客之間的差異與影響55
5.2 單一顧客關係發展，對企業內部營運程序、作為的影響61
5.3 多顧客關係結構下的廠商資源配置67
5.4 顧客模式改變下之多國籍廠商生產策略77
第六章 研究結論與建議85
6.1 研究結論85
6.2 研究貢獻87
6.3 研究限制88
6.4 未來研究方向89
參考文獻90
附錄 東豐訪談資料整理95

圖 目 錄

圖1-1 成衣製造流程圖3
圖1-2 本研究之流程7
圖1-3 本研究之架構圖8
圖1-4 東豐公司組織架構9
圖2-1 不同業務型態間之資源能力與延伸之關聯架構圖11
圖2-2 顧客關係形式與客群17
圖2-3 廠商資源的分類24
圖2-4 成左漱韏{式26
圖2-5 成左漸~包條件30
圖3-1 紡織工業體系32
圖3-2 日本成衣進口狀況41
圖3-3 成衣廠商運作模式44
圖3-4 adidas委託東豐代工打數 & 金額曲線圖46
圖4-1 個案研究架構圖48

表 目 錄

表2-1 交易成本發生的原因22
表2-2 成衣代工製造商與一般廠商之資源能力差異 27
表3-1 紡織工業對貿易之貢獻度33
表3-2 全球紡織出口十五個領先國家地區34
表3-3 全球成衣出口十五個領先國家地區35
表3-4 紡織工業生產值37
表3-5 2002年全球成衣紡織品貿易統計38
表3-6 2002年全球主要地區成衣交易38
表3-7 世界主要成衣消費國家成衣進口統計39
表3-8 美國各經銷管道年度營業額40
表3-9 全美十大成衣零售商的淨收入 & 淨盈利40
表3-10 日本成衣與副料進口狀況表42
表3-11 台灣成衣同業營收狀況比較44
表3-12 東豐公司主要產品銷售地區45
表3-13 東豐成衣2002~2003年代工營收狀況45
表3-14..adidas委託東豐代工打數 & 金額46
表4-1 量化研究與質化研究的差異50
表4-2 本研究訪談對象及目的 52
表4-3 個案研究問題與資料取得方式53
表5-1 不同顧客結構之成衣代工作業程序55
表5-2 單一代工顧客與多代工顧客之管銷費用比較表58
表5-3 單一代工顧客與多代工顧客之間的差異 59
表5-4 單一代工顧客結構對成衣顧客關係與交易成本的影響61
表5-5 單一代工顧客結構對成衣製造商資源配置的影響62
表5-6 東豐成衣各事業部營收毛利分析表65
表5-7 單一顧客轉變為多顧客結構之資源能力影響67
表5-8 單一顧客轉變為多顧客結構之關鍵因素與影響變數73
表5-9 單一顧客轉變為多顧客結構之資源應用情形74
表5-10 . 2002年東豐成衣設廠國家國民年均所得75
表5-11 . 2002年東豐成衣各事業部生產力比較表75
表5-12 .東豐成衣2002 & 2003年訂單分佈77
表5-13 . 2002 & 2003年adidas訂單佔東豐成衣之比例78
表5-14 聚陽公司2002 & 2003年主要顧客佔比分析79
表5-15東豐成衣產品 & 顧客分類82
表5-16東豐與聚陽公司企業e化資本支出與人員素質比較83

1. 2003 年美國紡織品與成衣市場分析報告，台北：紡拓會，民國93 年。
2. 中華民國紡織業拓展協會，http://ttf.textiles.org.tw
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9. 東豐纖維企業股份有限公司 91 年年報。
10. 紡織品出口預警資訊網站：http://monitor.textiles.org.tw
11. 酗憍v，「主要客戶為基礎的能力建構–以台灣傳統製造業代工廠為例」，全球化
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12. 酗憍v，「主要客戶焦點之代工範疇變化–以台灣國際代工廠商為例」，國立政治
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13. 陳川正，「非營利組織的認同管理：以基督教的細胞小組模式等教會為例」，國立
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