跳到主要內容

臺灣博碩士論文加值系統

(3.231.230.177) 您好!臺灣時間:2021/07/28 23:21
字體大小: 字級放大   字級縮小   預設字形  
回查詢結果 :::

詳目顯示

: 
twitterline
研究生:楊立新
研究生(外文):Lih-Shine Yang
論文名稱:從人力資源管理觀點看跨國購併管理—以台灣與日本TFT-LCD個案公司為例
論文名稱(外文):Discuss the International Merging Activities in Human Resource Management Point of View-According to the Case of TFT-LCD Industry at Taiwan and Japan
指導教授:趙必孝趙必孝引用關係
指導教授(外文):Jaw Bih-Shiaw
學位類別:碩士
校院名稱:國立中山大學
系所名稱:人力資源管理研究所
學門:商業及管理學門
學類:其他商業及管理學類
論文種類:學術論文
論文出版年:2004
畢業學年度:92
語文別:中文
論文頁數:84
中文關鍵詞:TFT-LCD產業跨國併購人力資源管理
外文關鍵詞:TFT-LCD IndustryHuman Resource ManagementInternational Merging Activities
相關次數:
  • 被引用被引用:9
  • 點閱點閱:356
  • 評分評分:
  • 下載下載:111
  • 收藏至我的研究室書目清單書目收藏:0
本研究首先對TFT-LCD在全球的市場地位進行說明,且未來國家施政在TFT-LCD的政策面宣示,列為最重點的經濟投資。
本研究認為,因為TFT-LCD的發源與研發技術權威均來自日本,
台灣在坐二望一下與日本合作是必經之途。
而個案A公司在此次正好有此機會做跨國合併,機會難得。
本研究認為,「組織整合因素」、「溝通」、「跨文化人力資源管理」
為此TFT-LCD合併成功之關鍵因素。

由於TFT-LCD產品壽命短,技術研究不斷翻新,
個案公司每年仍逐步擴廠投資,雖然擁有自立技術,
仍必須透過與技術大廠合作,迅速提高全球採購、全球分工、全球服務、共同研發的競爭力。
因此合併之後,雙方如何使內部資源能力互相結合,以為合併後A公司創造更高價值。
本研究列出「組織整合因素」配合「個人因素」、「組織承諾」和「個人抗拒」等重要因素
會影響併購後績效。進行問卷的設計與分析作業,
並以SPSS作量化分析,來強化本研究的信度與效度。
最後提出整體研究的結論給個案公司做改善參考。
本研究的問卷發現,個案公司在組織整合因素中,
高階主管表現跨文化人力資源管理,溝通上直接會影響到合併後的績效;
特別在高階主管表現上,員工認為效果最大。另外,跨文化人力資源管理上,
個案公司似乎完全沒有參與合併前的規劃,與合併後組織整合、溝通效率的功能,
造成兩家公司合併後的績效不佳,這更加顯示合併的企業,「人」才是最重要資產的法則,不容忽視。

本研究結論,發現許多合併失敗的國內外企業,
他們所發生的合併失敗因素在TFT-LCD個案公司亦可適用,
也表示合併的過程中,成功的因素是各種產業可借鏡並複製的。
個案公司並沒有善用學術的研究成果與他人的成功手法,誠屬可惜。
在TFT-LCD這個特殊產業,因為除了跨國合作化,又有強勢文化與弱勢文化的民族融合因素,
這更突顯未來隨著這項產業的擴大,更值得學術界的研究投入,未來一定可以與企業相輔相成。
First of all, we put an emphasis on the global market status of TFT-LCD,
which is also our government’s most important economic investment in the near future.
We think it is necessary for Taiwan cooperating with Japan to reach the global No.1 place
in TFT-LCD industry since Japan initiates and masters many related technologies.
A-Company; however, gets such right chance for multinational combination
by taking good use of some key factors—organization integration, communication
and human resources management.
Because TFT-LCD products get short-lasting life and fast-advancing technology,
A-Company must be greatly expanding its investment annually.
Although the company has independent technologies,
it still has to rapidly enhance its competitiveness on global purchase,
global distribution and global service through making cooperation
with other technical corporations. Thus, how to take advantage of both companies’ interior resources
to create even more high values is meaningful to A-Company.

This research shows that organization integration,
personal factors, organization promises and individual defense will affect merger achievements.
We design a questionnaire and use SPSS for quantification analysis
to strengthen the reliability and validity of our research. Lastly,
we bring out the final results and conclusions for A-Company reference.
According to the questionnaire we find out that,
A-Company employees think the high-level managers play quite an important role
in the organization integration; their communication and expression on human resource management
will directly affect merger achievements.
Nevertheless, the company seems not participate in the consolidating planning
before combination and not elaborate on the communication after that which leads
it into negative effects after combination. From this, we deeply realize
that “Manpower” is the most emphasized resource for consolidating business.
Our conclusion is that many failure factors of overseas or domestic combination business
are also applied to TFT-LCD Company, and therefore,
we think that the success factors during its merger can be imitated by other industries
as well. Anyhow, it’s a real pity for A-Company’s not taking good application
to academic researches and some successful measures from other business.
In sum, there are not only multinational cooperation
but also multicultural races merging in the special TFT-LCD industry
which reveals a fact that the affiliation of academia will speed up this industry’s growth.
目 錄
第一章 論………………………………………………………… 1
第一節 研究背景………………………………………………… 1
第二節 研究動機………………………………………………… 3
第三節 研究目的………………………………………………… 4
第四節 研究限制………………………………………………… 6
第五節 研究流程………………………………………………… 8
第二章 文獻探討……………………………………………… 10
第一節 併購……………………………………………………… 10
第二節 併購相關組織整合因素………………………………… 15
第三章 研究方法………………………………………………… 28
第一節 研究架構……………………………………………… 28
第二節 研究變項之操作性定義與衡量………………… 30
第三節 資料蒐集方法與樣本特性分析………………… 32
第四節 資料分析方法…………………………………………… 35
第四章 個案公司簡介…………………………………………… 37
第一節 併購前個案公司……………………………………… 37
第二節 併購後個案公司……………………………………… 38
第五章 實證資料分析與討論…………………………………… 40
第一節 量表構面建立與信度分析…………………………… 40
第二節 敘述性統計分析………………………………………… 46
第三節 個人變項之差異性分析………………………………… 47
第四節 變項之迴歸分析………………………………………… 60
第六章 結論與建議……………………………………………… 70
第一節 實證研究結果………………………………………… 70
第二節 研究結論……………………………………………… 73
第三節 後續研究建議………………………………………… 74
參考文獻………………………………………………………… 75
中文部分………………………………………………………… 75
英文部分……………………………………………………………75
附錄問卷……………………………………………………………78


表目錄
表 1-1.1 台灣TFT-LCD產業發展摘要表………………… 2
表 2-1.1 併購研究學派的彙整………………………………… 12
表 2-1.2 個案公司之併購動機………………………………… 14
表 2-1.1 個人主義指標………………………………………… 17
表 2-2.2 權力距離之特性……………………………………… 18
表 2-2.3 逃逸不確定性之特性………………………………… 18
表 2-2.4 男性主義之特性……………………………………… 19
表 2-2.5 溝通的定義…………………………………………… 22
表 2-2.6 文化與人力資源管理………………………………… 25
表 3-3.1 樣本回收情形………………………………………… 32
表 3-3.2 樣本特性彙整表……………………………………… 34
表 5-1.1 企業文化因素及信度分析……………………… 41
表 5-1.2 高階主管任用因素及信度分析……………………… 42
表 5-1.3 跨文化人力資源管理活動因素及信度分析……… 43
表 5-1.3 跨文化人力資源管理活動因素及信度分析(續)… 44
表 5-1.4 主觀綜效因素與信度分析…………………………… 45
表 5-2.1 變項描述性統計分析………………………………… 46
表 5-3.1 企業文化相關分析…………………………………… 47
表 5-3.2 企業文化敘述性統計………………………………… 48
表 5-3.3 個人變項在企業文化:個人主義之差異性分析…… 48
表 5-3.3 個人變項在企業文化:個人主義之差異性分析(續 49
表 5-3.4 個人變項在企業文化:權力距離之差異性分析…… 50


表目錄
表 5-3.5 個人變項在企業文化:不確定性規避之差異性分析…51
表 5-3.6 個人變項在企業文化:男性主義之差異性分析………52
表 5-3.7 個人變項在高階主管表現之差異性分析………………53
表 5-3.8 個人變項在跨文化調適之差異性分析…………………54
表 5-3.9 個人變項在整合性溝通之差異性分析…………………55
表 5-3.10 個人變項在整合性發展系統之差異性分析………… 56
表 5-3.11 個人變項在組織支援系統之差異性分析……...… 57
表 5-3.12 個人變項在綜效認知之差異性分析………………… 58
表 5-3.13 個人變項在綜效認知之差異性分析………………… 59
表 5-4.1 企業文化與綜效認知之相關分析………………………60
表 5-4.2 各變項與綜效認知之相關性分析………………………62
表 5-4.3 組織承諾與綜效認知之相關性分析……………………63
表 5-5.1 組織整合因素對綜效認知之迴歸分析摘要表…………64
表 5-5.2 跨文化人力資源管理對綜效認知之迴歸分析摘要表…65
表 5-5.3 各相關變項對綜效認知之迴歸分析摘要表……………66
表 5-5.4 組織承諾調節效果層級迴歸分析摘要表………………67


圖目錄
圖 1-3.1 本研究概念性架構圖…………………………………… 6
圖 1-5.1 本研究流程圖…………………………………………… 9
圖 2-2.1 組織文化的形成…………………………………………16
圖 2-2.2 文化的三層次……………………………………………16
圖 3-1.1 修正後研究架構圖………………………………………28
一、中文部分
方至民,2000,企業競爭優勢,台北:前程企業。

李彬山,1996,談跨國購併之租稅策略,中國稅務旬刊,(1607),7-9。

吳青松,1998,國際企業管理理論與實務,台北:智勝。

張福成,2000,企業併購之個案研究,國立臺灣大學商學研究所碩士論文。

趙必孝,2002,國際化管理:人力資源觀點(二版),台北:華泰。

薛勝夫(2000),企業購併型態、人力資源管理措施與組織績效之關係,國立中央大學企業管理研究所碩士論文。

二、英文部分
Bastien, D. T.(1987), Common patterns of behavior and communication in corporate mergers and acquisitions , Human Resource Management, 26, 17-33.

Birkinshaw, Bresman & Hakanson(2000), Managing the post-acquisition integration process: How the human integration and task integration processes interact to foster value creation , Journal of Management Studies, 37(3), 395-425.

Black, J. S. & Gregersen, H. B. (1989), A practical but theory-based framework for selecting cross-cultural training methods, Human Resource Management, 28(4), 511-539.

Bourantas, D. & Nicandrou, I. I.(1998), Modeling post-acquisition employee behavior:typology and determining factors, Employee Relations, 20(1), 73-91.

Capron, L. & Mitchell, W.(1997), Outcomes of international telecommunications acquisitions:analysis of four cases with implications for acquisitions theory, European Management Journal, 15(3), 237-251.

Chatterjee, S.(1986), Types of synergy and economic value:the impact of acquisitions on merging and rival firms, Strategic Management Journal, 7, 119-140.

Daniel, T. A.(1999),Between Trapezes:The human side of making mergers and acquisitions work, Compensation & Benefits Management, winter, 19-37.

Davy, J. A., Kinicki, A., Kilroy, J. & Scheck C.(1988), After the merger:Dealing with people’s uncertainty, Training & Development Journal, 42(11), 56-61.

Deloitte, Touche(1997), Merger integration:the deal’s not done yet!, Chemical Market Reporter, 252(25), 16.

DeVoge, S. & Shiraki, J.(2000), People factors: the missing link in merger success, Compensation & Benefits Management, 16, 26-32.

Feldman, D. C. & Thompson, H. B. (1992), Career issues facing expatriate managers, Journal of International Business Studies, 23(2), 271-294.

Hambrick, D. & Mason, P. (1984), Upper echelons: the organization as a reflection of its top managers, Academy of Management Review.9, 193-206.

Hambrick, D. C. & D’Aveni, R.A., (1992), Top team deterioration as part of the downward Spiral of Large Corporate Bankruptcies, Management Science, 33, 10.

Hambrick, D. C. & Cannella, A. A.Jr.(1993), Relative standing:a framework for understanding departures of acquired executives, Academy of Management Journal, 36(4), 733-762.

Haspeslagh, P. C. & Jemison, D. B.(1991), Managing acquisition-creating value through corporate renewal, New York: Free Press.

Henderson, A.R.(1989),Business scale and acquisition; post-acquisition integration, C-magazining, April, 13-15.
Hoecklin, Lisa & Micheal, P. (1995), Managing cultural differences: strategies for competitive advantage, ADDIS, 112-153.

Hubbard(1999), Acquisition strategy and implementation, Macmillan Press LTD.

Ivancevich, J. M., Schweiger, D. M. & Power, F. R.(1987), Strategies for managing human resource during mergers and acquisitions, Human Resource Planning, 10(1), 19-35.

Jensen, M. C. & Ruback, R.S.(1983), The market for corporate control:the scientific evidence, Journal of Financial Economics, 11, 5-50.

Jarrell, G. A., Brickley, J. A. & Netter, J.M.(1988), The market of corporate control:the empirical evidence since 1980’, Journal of Economic Perspectives, 2, 21-48.

Kim Kyung-Hwan & Olsen, M. D.(1999), Determinants of successful acquisition process in the US lodging industry, Hospitality Management, 18, 285-307

Larsson (1993), Case survey methodology: quantitative analysis of patterns across case studies, Academy of Management Journal, 36(6), 1515-1546.

Mendenhall, Mark & Oddou, Gary (1999), Readings and cases in international human resource management, S.W.C. publishing, 351-438.

Miller, D. & Droge, C. (1986), Psychological and traditional determinants of structure, Administrative Science Quarterly, Dec.

Nikandrou, I., Papalexandris, N. & Bourantas, D.(2000), Gaining employee trust after acquisition:implications for managerial action, Employee Relations, 22(4), 334-355.

Singh, H. & Montgomery, C. A.(1987), Corporate acquisition strategies and economic performance, Strategic Management Journal, 8, 377-386.

Shanley, M. T. & Correa, M. E.(1992), Agreement between top management teams and expectations for post acquisition performance, Strategic Management Journal, 13, 245-266.

Switer, J. A. (1996), Evidence on real gains in corporate acquisitions, Journal of Economics and Business, 48, 443-460.

Tung, R. (1981), Selection and training of personnel for oversea assignments, Columbia Journal of World Business, 16(1), 68-78.

Weston, J. F., K. S. Chung & Hoang S. E. (1990), Mergers, restructuring and corporate control, Prentice-Hall, 425-437.
QRCODE
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               
第一頁 上一頁 下一頁 最後一頁 top