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研究生:劉文婷
研究生(外文):Liu,Wen-Ting
論文名稱:由企業風險管理模式探討大陸投資風險:以個案公司為例
論文名稱(外文):Discussion on Investment Risks in Mainland China from the Perspective of Enterprise Risk Management Model — with Example of Case Study
指導教授:蘇裕惠蘇裕惠引用關係
指導教授(外文):Su,Yu-Hui
學位類別:碩士
校院名稱:東吳大學
系所名稱:會計學系
學門:商業及管理學門
學類:會計學類
論文種類:學術論文
論文出版年:2004
畢業學年度:92
語文別:中文
論文頁數:112
中文關鍵詞:企業風險管理(ERM)大陸投資風險
外文關鍵詞:ERMInvestment risks in Mainland China
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摘 要
自中國大陸1978年改革開放以來,台商赴大陸投資絡繹於途。近年來赴大陸投資之傳統製造產業已不再侷限於看重大陸低廉人力成本之誘因;特別是電子業近年來積極赴大陸投資之主要動機,更有為全球運籌之目的。但因兩岸特殊的關係,以及相關法令環境之差異,使得赴大陸投資缺乏適當的法律保障而在先天上即存有不小之風險。因此,瞭解以全球運籌中心營運模式之企業,赴大陸投資所面臨之重要營運風險,以及企業如何建置相關的管控機制,乃為本研究主要目的。
本研究採用深度訪談及問卷調查的方式,以個案研究的方式探討企業風險管理模式(ERM)於協助個案公司辨識與控管赴大陸投資之相關風險,獲得以下結論:
1. 企業風險管理模式擴大了內控觀念,將風險、風險承受度、風險回應、成本效益相結合,以辨識公司應設置之風險管控機制。但由於個案公司大陸投資生產製造型態現階段仍為策略性投資,係因應電子業全球運籌模式進行投資,目前暫未針對大陸投資生產製造型態設定其風險承受度,因此僅能回歸到內部控制觀點來進行研究。惟隨著未來大陸投資生產製造型態規模擴大,企業經營風險將隨之升高,個案公司同意仍須設定風險承受度,以及時掌控大陸投資生產製造型態經營運作情形,避免大陸投資失序影響企業整體目標之達成。
2. 企業風險管理模式提供管理者設定目標,以及確認目標、策略及風險承受度之間一致性的整體架構。易言之,企業風管理模式藉由「目標一致化」(Goal Congruence),可促使管理階層之個人目標與公司目標趨於一致,俾利企業整體目標之達成。透過企業風險管理模式,研究過程中可以很清楚發現,個案公司隨著規模之擴大以及朝向全球分工作之營運模式時,各分工單位與總公司間目標逐漸發生不一致的情況,而將抵銷公司的成長能力。再者,企業應重視企業風險管理模式所提及『策略目標』、『營運目標』、『遵循目標』及『報導目標』此四個目標間之均衡發展,避免過度發展特定目標,而使後續推動之其他目標時產生事倍功半情形。本研究發現,個案公司之高階主管已認知到未來在四個目標中應強化『報導目標』,但現階段之大陸投資子公司的管理階層卻認為,『報導目標』相對其他三個目標較不重要。此項目標不一致現象值得高階主管關注並進行有效溝通,期望縮小認知差距能達到目標一致化,進而藉由適當連結公司整體經營目標、績效衡量指標及報酬制度,達成公司整體經營目標的達成。
3. 本研究發現,個案公司無論在『如何具體達成目標瞭解程度』、『辨識重大影響目標達成之事件』、『現行管控機制』及『建議未來因應方式』方面,總公司與大陸投資子公司之認知間皆存在差異,未來二者應就雙方認知明顯差異部分進行充分溝通,加強協調出優先整合重點,避免因認知差異而造成資源分配浪費或不均。
4. 本研究以個案研究方式探討大陸投資風險過程中發現,企業風險管理因與企業獲利目標相結合,較過去由內部控制觀點出發之方式,較能被企業中被企業中不同背景的管理階層所接受。再者,企業風險管理係透過一個全面性的、有系統的方法,協助辨認可能影響其策略及目標的事項,並對於會影響到策略或目標達成的風險加以衡量、評估及做出回應,因此企業風險管理並不僅限於適用電子產業,亦能廣泛應用於不同產業、不同階段以及不同經營型態之企業,皆可嘗試運用企業風險管理模式來瞭解企業面臨風險之所在及相關應有之管控機制。
關鍵字:企業風險管理(ERM)、大陸投資風險
Abstract
Since the economic reform was initiated in Mainland China in 1978, Taiwanese businessmen have been making investment in Mainland China endlessly. In the recent years, the investment of traditional manufacturing industries in Mainland China is no longer limited to the incentive of low labor cost. The main motive for the electronics industry to invest in Mainland China is global logistics. However, due to the unique cross-strait relationship, and disparity in the laws and environments, investment in Mainland China is lack of proper protection from the laws and is faced with serious risk. Therefore, this study aims to investigate the major operating risks faced by enterprises that invest in Mainland China for the purpose of establishing global logistics center, and their risk control mechanisms.
This study adopted research methods of in-dept interview and questionnaire survey, and discussed Enterprise Risk Management (ERM) on case study to help the case identifying and controlling the risks of investing in Mainland China. The results are as follow:
1.ERM model extends the concept of internal control, and incorporates risk, risk-taking, risk return, and cost effectiveness so as to identify the risk control mechanism necessary to the enterprise. However, since the case is still at the stage of strategic investment for manufacturing and production mode and the investment is driven by the motive of establishing global logistics model, it has not determined the risk-taking level concerning the manufacturing and production mode to be invested in Mainland China. Thus, the study focused on its concept of internal control. As the scale of production increases in the future, the operating risk is likely to increase as well. The case agrees that the risk-taking level should be determined and the operation in Mainland China should be monitored in real-time in order to prevent the operating from going out of control and thus interfere with the overall operating objectives of the company.
2.ERM model provides the management a consistent structure of goal-setting, goal verification, and strategy-taking and risk-taking level. In other words, ERM model facilitates the congruence between the individual goals of the management and the company goal through Goal Congruence, so as to achieve the overall operating goal. Through the ERM model, this study learned that as the case is expanding its business and moving toward the operating model of worldwide division of labor, discrepancy between the goals of the departments and the mother company has emerged, thus, has counteracted the growth of the company. Moreover, the company should pay attention to the balanced development of “strategic goal”, “operating goal”, “following the goal”, and “reporting goal” as mentioned in the ERM model, in order to prevent excessive development on specific goals and minimize the difficulty in promoting other goals afterwards. This study found that the senior management of the case company has recognized the importance of “reporting goal” among the four goals, ye the management in the affiliate company in Mainland China gave less emphasis on “reporting goal” as oppose to the three other goals. The incongruence of goals should be concerned by the management and communicated to minimize the recognition discrepancy and reach consensus on the goals. Only by doing so could the overall operating goal, performance indicators, and compensation system could be linked to achieve the overall goal.
3.This study also found that the recognition discrepancy is existed in aspects of “how to reach the expected goal recognition specifically”, “identifying major influences on goal-reaching”, “existing control mechanism”, and “suggested future coping methods” between the mother company and the affiliate company in Mainland China. It is suggested to the two to communicate the aspects of recognition discrepancy and emphasize the priority integration points to minimize the waste or uneven allocation of resources.
4.During the case study, this study found that the integration of ERM and operating goal is more likely to be accepted by the management of different background, compared with the concept of internal control in the past. Since ERM helps to identify matters that are possible to affect the strategies and goals of the company through a comprehensive and systematic method, and measures, evaluates, and gives feedback to the risks that may affect the strategies or goals. As a result, ERM is not only suitable for the electronics industry but also a variety of industries and enterprises that are at different stages or in operating modes that can use ERM model to understand the risks faced by their enterprises and the necessary control mechanisms.
Keywords: ERM, investment risks in Mainland China
目 錄
第一章 緒論…………………………………………………………1
第一節 研究動機與目的…………….…………………………....1
第二節 研究架構與流程………………………………………….4
第二章 文獻探討…………………………………………..……..…5
第一節 我國電子產業概況……………….….…………….………6
第二節 企業風險管理(ERM)…………………….……………10
第三節 企業在大陸投資經營困境…………………….…………17
第四節 企業在大陸投資關鍵成功因素…………………….……27
第三章 研究方法…………………….…………………….……….33
第一節 研究議題…………………..…………….…………….…33
第二節 研究設計……………………………...………………….36
第三節 問卷施行情形與回卷者分析………...………………….43
第四節 資料分析方法……………………………………...…….45
第四章 實證結果與分析…………….………………………..……46
第一節 個案公司背景…………………..…………………..….…46
第二節 個案公司大陸投資關鍵營運型態投資政策探討……….49
第三節 大陸投資生產製造型態目標一致性分析………….……52
第四節 辨識可能影響目標事件及風險評估….………….….….59
第五節 現行風險管理模式分析………..……………….….……68
第六節 風險管控機制之強化………..…………….……….….…76
第七節 實證結果綜合分析…………..…………….……….….…92
第五章 結論與建議………………….………………………..…..105
第一節 研究結論與建議……………….…..……….……………105
第二節 研究建議……………………….…..……….……………108
第三節 研究限制…………..…………….……….………………110
參考文獻………………………………………………..…….……...111
附錄 問卷…………………………………………………….……
圖目錄
頁次
圖1-1-1 本研究之研究流程圖….…….……………………………...…….5
圖2-1-1 COSO ERM架構….…….…………………………….…..……..12
圖2-1-2 企業風險管理八大要素關聯圖……………………….…..……..15
圖3-2-1 企業價值鍊企業風險管理八大要素關聯圖………….……..…..38
圖3-2-1 本研究問卷的設計與回收程序……………………….……..…..41
表目錄
表2-1-1 我國核准赴大陸投資產業別統計資料………………………......9
表2-3-1 大陸投資經營困境彙總表…………………………..……...…...22
表2-4-1 大陸投資關鍵成功因素彙總表…………………….……...…....31
表3-2-1 依不同目標辨識其可能影響目標達成之重大事件………..…..39
表3-2-2 問卷回收情況彙總表…………………………………………....43
表3-2-2 個案公司回卷樣本組成分析表 …………………..……....…....44
表4-2-1 高階主管對大陸投資風險評析表…………………..…….….....49
表4-3-1 總公司對大陸投資生產製造型態是否設定經營目標之次.數
分配…………………..……….……………………….…….…..52
表4-3-2 總公司對設定經營目標重要性排序之次數分配表………......54
表4-3-3 個人認知對經營目標重要性排序之次數分配表…………......55
表4-3-4 清楚瞭解大陸投資生產製造型態目標如何具體達成之敘述
性統計表………..……….……………………………………...56
表4-3-5 總公司及子公司間對如何具體達成目標認知差異分析…......58
表4-4-1 總公司對影響目標達成事件之看法……………………..…....60
表4-4-2 子公司對影響目標達成之重大事件看法……………………....61
表4-4-3 總公司與子公司間對目標達成之影響事件認知之差異分析表.63
頁次
表4-4-4 依目標別辨識重大影響目標達成事件……………………..……..64
表4-4-5 依目標別之前兩大影響事件認知之差異分析表…………..…......65
表4-4-6 總公司與子公司間對目標達成之影響事件認知之差異分析表....66
表4-5-1 前十大影響事件現行管控機制敘述統計…………………...….....69
表4-5-2 前十大影響事件之現行管控機制認知差異分析表………...….....70
表4-5-3 依目標別辨識影響事件之現行管控機制…………………...….....72
表4-5-4 依目標別辨識重大影響事件之現行管控機制認知差異…...….....73
表4-5-5 總公司與子公司間對現行管控機制認知差異分析表…...…….....74
表4-6-1 就前十大事件建議未來因應方式之敘述統計……………...….....77
表4-6-2 總公司與子公司間對未來因應方式認知差異分析表……...….....78
表4-6-3 依目標別影響事件建議未來因應方式看法………………...….....79
表4-6-4 依目標別前兩大影響事件建議未來因應方式認知差異分析表…80
表4-6-5 總公司與子公司間對建議未來因應方式認知之差異分析表..…..82
表4-6-6 目前所提供的管理性資訊能否做為決策參考……………....…....84
表4-6-7 建議未來應強化之管理資訊機制………………………………... 85
表4-6-8 公司目前已設立監督性指標足以發現問題…………….……..….86
表4-6-9 建議未來應強化監督性指標之機制…………………….….....…86
表4-6-10 公司目前績效衡量指標足以公平地衡量績效…..…….…….....87
表4-6-11 建議未來應強化績效衡量指標之機制…..…….…………….....87
表4-6-12 總公司及子公司對溝通有效性看法…..…….……………….…88
表4-6-13 總公司及子公司對對有效溝通方式的看法.……..………….…89
表4-6-14對績效衡量及報酬制度連結有助於整體目標達成之看法 ….. 90
表4-6-15 總公司及子公司對現階段目標、績效衡量及報酬連結的看法..90
表4-7-1:實證結果綜合分析……………………………………………….92
參考文獻
一、 中文部分
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QRCODE
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               
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