臺灣博碩士論文加值系統

醫院整體來看，每部門間橫向的連繫，是管理者需面對的難題，需要有好的企業文化來培養彼此間的默契，才能發揮整體協調一致的綜效。本研究的個案醫院即是期望透過建立醫療品質學習型組織計劃參與該專案來塑造最理想且最適合本醫院的組織文化，經由內部講師的訓練及課程活動的推廣，讓組織成員融入學習，除了共同學習如何學習，也增進彼此的親密與理解，使組織獲得人力資源管理及知識管理的好處，讓組織文化的傳承更可收到好的效果。本研究目的是期望能探討個案醫院在擴散與傳承學習型組織三項核心技能之成效。並透過分析影響或導致成效結果的原因，以提供該機構在持續推動學習型組織的過程及推展方向之參考。
透過研究個案，本研究根據質性研究與量性研究方法，歸納、分析出影響推展成效之結果因素。在教育訓練成效問卷的分析資料上可顯示，學員對學習三項核心能力的課程是具有高度滿意，在團隊學習問卷中，亦可發現期末比期初的滿意度高，代表透過演練場的學習是可以增進學員釐清動態複雜的能力、有創造力交談的能力、實現願景的能力等三項核心能力，由四組先導專案的報告中亦可證實。要評斷一個組織是否為學習型組織，事實上只有程度上的差異而非絕對的是或不是。當組織在建立學習型組織的具體推動方式時，亦是一種邁向學習型組織的方法。
個案醫院推展學習型組織93年是第三年，是所有推動學習型組織醫院尚存活的一家醫院，但其推動過程似乎隱約出現瓶頸期，藉由資料分析及研究發現歸納如下：（1）講師能力仍待提昇：雖然多數成員對內部講師的講述及表達方法是認同的，但仍有人對內部講師的程度存有質疑，且對沒有接受過外部講師的培訓期即上台的滿意度明顯較低。（2）活動期間與運作模式影響學習動機：部分員工會認為機構在增加其工作負荷量，他們會認為是在為機構做事情，自己並不能從中有所收穫，易產生排斥，而在學習型組織工具的使用上，也會受到所理解程度與團隊成員間的互動所影響。（3）專案輔導員角色定位衝突：核心小組對輔導員之定位於觀察者，提醒學員對學習型組織工具的使用，但學員認為輔導員應該要有能力幫忙團隊解決困境而造成雙方對稱職的定義及結果不同。
個案醫院以此模式進行推廣已面臨瓶頸現象，若要持續推展必須有所創新才能吸引新舊學員的參與。學習型組織可以讓一個人成長，讓一個人改變，但是成效不是很容易看得出來，需要很長的一段時間，這對企業界或個人來講，就是要做長期投資才會有很大的改變。本研究期望能夠藉由個案研究中所發現的關鍵因素，能幫助企業在導入學習型組織時有所參考，讓導入過程能夠更加順暢，達到預期中的學習成效。

The research is a case study on a hospital that initiates a learning organization (LO) project to achieve an organizational culture with the benefits of human resources management and knowledge management. Within the LO framework that internal consultants disseminate and continue three core competencies for LO implementation, and team-learning projects engage participants in learning how to learn, the purpose of the study is to explore factors that influence the effectiveness of LO action research and hope these findings could be the reference for further LO promotion.
Through qualitative and quantitative data, the study concludes the findings as the follows: A questionnaire on the effects of LO course shows that satisfaction on learning is high and another questionnaire on group learning shows that practices of LO skills and tools through team learning project cultivate members’ competencies in clarifying complex of systems dynamics, creating innovative inquiry, and accomplishing the vision, all of which get re-verified by documents and reports of team-learning projects. The study also finds that there is no dichotomous answer of ‘yes’ or ‘no’ to the question ‘is an organization qualified as a learning organization?’ In fact, between organizations is the differentiated degree of the learning capacity. And an organization is a learning organization when it constructs the substantial learning mechanisms.
LO project in the hospital has lasted three years and presented to be the only survival among Taiwan’s hospitals which once implemented a LO project. However, currently, it seems that there is bottleneck related to the way LO is implemented. The study has suggestions inducted from the data analysis. (1) Internal consultants’ skills need enhanced. Though members have high satisfaction at the lectures and expressions by internal consultants, some have doubts on their degree of knowledge, especially showing lower satisfaction at those consultants without receiving training by the external consultant. (2) The appropriate schedule and proper way of operation need to be taken into consideration. Most members feel that the institution increases their workload by implementing the LO project, which is not for personal benefit and is rejected. Besides, the applications of LO tools are affected by the interaction among teammates and by their degree of comprehension over LO concepts. (3) The perception over the role of a project coach may get conflicted. The role by the definition of Steering Committee is as an observer, only reminding the members of the use of LO tools, but by members’ view, a project coach is supposed to be able to solve the problems in team-learning projects. Therefore, there is a gap between one another’s perceptions over the role and the performance of the project coach.
The case study gives the evidence that LO makes personal growth and it is not easily detected without long-term investment. The key factors for a successful LO program found by the research are valuable referential points for other organizations to implement a LO program and to have predictive LO effects.

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目錄
中文摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ Ⅰ
英文摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. Ⅲ
誌謝⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. Ⅴ
目錄⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. Ⅶ
圖目錄⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. Ⅹ
表目錄⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.... ⅩⅠ
一. 緒論⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯ 1
1.1. 研究動機⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 1
1.2. 研究目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 1
二. 文獻探討⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. 2
2.1. 學習⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 2
2.1.1 影響學習的因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4
2.2. 學習型組織⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 6
2.2.1 學習型組織的核心修練⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 7
2.2.2 學習型組織的三項核心能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 8
2.2.3 學習型組織推動架構⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. 10
2.2.4 建構學習型組織的過程模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. 12
2.3. 教育訓練⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯ 14
2.3.1 教育訓練定義⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. 14
2.3.2 內部講師培訓⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 15
2.4. 學習型組織導入模式急促動元件⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 17
三. 研究設計⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯ 21
3.1. 研究流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 22
3.2. 研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 26
3.3. 研究對象⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 27
3.4. 資料收集方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 32
3.5. 資料分析方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 36
四. 資料分析與研究結果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.. 40
4.1. 質性資料分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 40
4.1.1 核心小組運作的導入期⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 40
4.1.2 學習過程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 45
4.1.3 調節變項—八大元件⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 50
4.1.4 學習後的影響⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 56
4.1.5 擴散LO 至全組織⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯ 57
4.1.6 全院醫療品質的提昇⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 58
4.1.7 影響學習的負面因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 58
4.2. 量性資料分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 59
4.2.1 課後問卷⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 59
4.2.2 團隊問卷⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 66
五. 研究發現與討論⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯ 70
5.1. 內部講師的教育訓練⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯ 70
5.2. 參與活動時間與運作模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯ 72
ix
5.3. 專案輔導員角色定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...⋯⋯ 74
5.4. 調節變項—八大元件⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯ 75
六. 結論與建議⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯ 77
2.4. 總結⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 77
2.5. 建議⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 79
七. 參考資料⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯⋯ 80
7.1 中文部分⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 80
7.2 英文部分⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯ 80
八. 附錄⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 83
附錄一：學習型組織（LO）問卷調查表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯ 83
附錄二：導入學習型組織成效評量問卷調查⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯ 86
附錄三：期末訪談題目—LO 核心小組⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 92
附錄四：期末訪談題目—LO 學員⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 93

一.中文部分
1.王思峰、楊仁壽，2002，“三種組織學習的類型與其介入模式”。
2.王為勤，2003，“企業教育訓練大調查”•管理雜誌‚348期，72。
3.方昭明(2000)，淺談員工教育訓練，就業與訓練，18(3)，46-50。
4.白景文，2001，“全面導入內部講師制度”•管理雜誌‚325期。
5.李長貴，1996，改變企業經營體質—訓練與發展，台北市：金融研訓中心。
6.李漢雄(2001)，人力訓練與發展(初版)，台北：國立空中大學。
7.李純誼，2001，企業建構學習型組織之導入模式探討，國立雲林科技大學企業管理研究所碩士論文。
8.吳明烈，1996，邁向共同的願景：學習組織，成人教育，第38期，頁45-52。
9.吳雅鈴，2002，“高績效企業內部講師培訓與規劃”，取自//http:www.asia-learning.com.tw/cybersoft/article/1880413/4。
10.彼得•聖吉(Peter Senge)著，1997，第五項修練：學習型組織的藝術與實務，郭進隆譯，，一版43刷，天下遠見出版，臺北。
11.任冠儀，2003，“導入學習型組織過程中先導團隊建構之探討”，國立雲林科大學企業管理研究所碩士論文。
12.邱皓政，2004，量化研究與統計分析：SPSS中文視窗版資料分析範例解析，二版，五南圖書。
13.洪茂森，2003，“領導行為、學習型組織、知識管理、企業文化對組織績效之實證研究”，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。
14.陳沁怡，2003，訓練與發展，雙葉書廊，台北。
15.陳志宏，2004，“學習型組織導入之訓練、學習與改變之關係”，國立雲林科大學企業管理研究所碩士論文。
16.荊玉珊，2003，“導入學習型組織所促動元件有效性之探討”，國立雲林科大學企業管理研究所碩士論文。
17.楊仁壽、陳沁怡，2002，“學習型組織促動模式之探討”，國立雲林科技大學企業管理系未出版文章。
18.楊仁壽，2002，“竹山秀傳醫院內部講師培訓講義”。
19.楊仁壽，2003，學習型組織，收錄於陳沁怡，2003，訓練與發展，雙葉書廊，台北。
20.鍾欣怡，2002，“學習型組織之推動方式及教育訓練流程探討”，國立中央大學企業管理研究所碩士論文。
21.蕭錫錡、沈建華、陳清肇(2000)，促進企業員工訓練遷移有效作法之探討，就業與訓練，18(3)，75-80。
22.蘇素匹等，2004，“學習型組織醫院培訓內部講師專案”，醫院雜誌，37（2）。
23.Donald R.Cooper＆Pamela S. Schindler，2003，企業研究方法，古永嘉譯，華泰，台北。
24.Uma Sekaran，2003，企業研究方法，祝道松、林家五譯，智勝文化，台北。

二.英文部分
1.Argyris, Chris., 1976, Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, 21 (3), p363.
2.Argyris, C. ,1993, Education for Leading-Learning, Organizational Dynamics, pp.5-17.
3.Bennett, J. K. & O’Brine, M. J. (1994). “The Building Blocks of The LearningOrganization”, Training, 31(6), pp.41-49.
4.Garvin, D. A.,1993, “Building a Learning Organization”, Harvard Business,Review, 71(4), pp. 78-91.
5.Isaacs,W.N., 1999, Dialogue and Art of Think Together.NY：Doubleday.
6.March,J,G.and Simon,H.A.(1958) Organization.New York:Wiley
7.Nonaka, Ikujiro., 1991, “The Knowledge-Creating Company.” Harvard Business Review 69: 96-104.
8.Parsons,T.,1960,Structure and Process in Modern Societies,Glencoe,IL:Free Press.
9.Senge,P.,1990,The Fifth Disipline:The Art and Practice of the Learning Organization. New York:Doubleday Currency.
10.Patty,1997, “Evaluating the Impact of Training : A Collection of Tools and Techniques”,American Society for Training＆Development,pp24.
11.Senge,P.M. et al., 1994, The Fifth Discipline Fieldbook:Steategies and Tools for Building a Learning Organization.New York:Doubleday Currency.
12.Tsang, Eric W. K. 1997. Organizational learning and the learning organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive research. Human relations, New York,Jan 1997, Vol.50, Iss. 1, pg. 73, 17pgs.