臺灣博碩士論文加值系統

在今日競爭激烈充滿變數的環境裡，如何獲取比競爭者有利的競爭優勢，乃為企業所常思索之課題。
企業的績效衡量指標在過去常偏重在財務性構面如獲利能力或股東權益報酬率等，但隨著整體環境的趨勢改變，逐漸的有近七成的企業對他們所主導的績效衡量指標感到陌生甚至失望，亦即傳統的財務績效衡量指標，所衡量的過去經營結果為落後性的指標，而且著重短期績效，如此卻不一定與企業未來經營之策略方向與目標緊密結合而有所相關。
Kaplan & Norton（1992）所共同發展出之平衡計分卡（Balance Scorecard）從組織的願景與策略發展出主題目標與量度，藉由財務構面、顧客構面、內部程序構面、學習與成長構面四個構面量度，透過公司由上而下的主導，經不同部門、不同人員間之持續性構通，將之付諸實施行動之有效利器並考核組織的績效，所以平衡計分卡不僅是『績效評估制度』更是『策略管理制度』。
本個案以國內某法催公司為例探討下列問題：
1. 個案公司是否有明顯的願景，願景的執行策略及目標政策的因果關係。
2. 藉由平衡計分卡概念為個案公司設計一套完整包含財務性及非財務性指標，以四大構面績效管理制度並加以訂定策略主題、策略目標、策略衡量指標。
3. 以個案公司法務催收業為例，希望能對國內相關產業有所建議及參考價值。

In today’s environment which is filled with fierce competition and various variables, how to create leverage over competitors has become the main task of enterprises.
In the past, the evaluation of company performance usually emphasized its financial structure such as profitability and returns （rate if return）for its shareholders. But amid changes of the overall investment conditions, a growing number of enterprises - about 70 percent of them - now feel puzzled and disappointed at the criterion they used to adopt in performance evaluation. This is to say, the conventional way of evaluating company performance based on its financial condition - which reflect the results of its past management - has become outdated. Such evaluation method focuses on short-term performance and is not really closely linked to the company’s operation goals and future managment strategies.
The objectives and measurements of the Balance Scorecard introduced in Kaplan & Norton （1992）are based on organizational plans and strategies, with evaluations on four aspects – finance, customers, internal operation and learning and growth. Such methods are effective in measuring performances of the organization - being conducted through the guidance of the company’s executives down to lower – level employees and consistent discussions between individuals in different sections. Balance Scorecard is not only a “system of performance evaluation” but also a system of strategic management but also a “system of strategic management”.
Here are some topics for discussions on a case study of a local collection company （Asset Management Company（AMC））：
1. Whether the case company has clearly - stated vision, and their strategies to meet such objectives/ goals.
2. Based on the concepts of Balance Scorecard, design a package, including both financial and non-financial factors, for performance management in the four aspects and lay down criterion for the focus, target and evaluation of Balance Scorecard, design a package, including both financial and non-financial factors, for performance management in the four aspects and lay down criterion for the focus, target and evaluation of strategies.
3. Reviewing collection results of the case company for findings which can provide suggestions and references to other companies of similar business.

目錄

封面內頁
簽名頁
授權書 iii
中文摘要 iv
英文摘要 vi
誌謝 viii
目錄 ix
圖目錄 xi
表目錄 xii

第一章 緒論 1
1.1 前言 1
1.2 研究背景與動機 3
1.3 研究目的 7
1.4 論文架構 8
第二章 文獻探討 10
2.1 願景 10
2.2 策略 11
2.3 願景與策略 13
2.4 平衡計分卡 14
2.5 其他有關平衡計分卡之論文研究 29
第三章 研究方法 33
3.1 建立架構 33
3.2 個案研究法 34
3.3 資料蒐集與研究流程 37
第四章 個案公司平衡計分卡設計 38
4.1 個案公司法催產業的現況與未來 38
4.2 個案公司簡介與組織 39
4.3 個案公司願景與策略描述 44
4.4 個案公司平衡計分卡設計 46
第五章 結論與建議 61
5.1 研究結論 61
5.2 研究限制 62
5.3 研究建議 64
附錄 65
參考文獻 76










圖目錄

圖1-1 平衡計分卡四個構面圖 5
圖1-2 論文架構圖 9
圖2-1 願景策略定義圖 14
圖2-2 平衡計分卡之架構圖 16
圖2-3 顧客構面五大核心衡量之關係 19
圖2-4 顧客價值面計劃的一般性模型 20
圖2-5 內部企業程序價值鏈 21
圖2-6 學習與成長構面衡量架構圖 22
圖2-7 將遠景付諸行動的四個管理程序 23
圖2-8 平衡計分卡之設計步驟 25
圖2-9 平衡計分卡之實施程序圖 27
圖3-1 建立平衡計分卡 34
圖3-2 個案研究設計種類圖 35
圖4-1 組織架構圖 41
圖4-2 基本流程圖 43
圖4-3 法律程序圖 44
圖4-4　Ａ公司實施平衡計分卡之步驟 47
圖4-5　建構策略地圖－財務構面 48
圖4-6　建構策略地圖－顧客構面 50
圖4-7　建構策略地圖－內部流程溝面企業價值鏈 51
圖4-8　建構策略地圖－學習與成長構面 52

表目錄

表1-1 平衡計分卡四個構面及基本精神 6
表2-1 策略性財務議題之衡量 18
表2-2 顧客構面的五大核心衡量 19
表2-3 學習與成長構面的特定情勢動因 22
表2-4 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表 29
表4-1 公司層級平衡計分卡 54
表4-2 財務部平衡計分卡 55
表4-3 管理部平衡計分卡 56
表4-4 業務部平衡計分卡 57
表4-5 研發部平衡計分卡 59

參考文獻

中文部分
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英文部分
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