臺灣博碩士論文加值系統

本研究旨在探討台灣地區高科技產業策略與明基電通品牌策略之衝突。從1994年開始，OEM與OBM的衝突在高科技產業不斷地被討論一直延續至今，在所有的高科技品牌當中，Acer是第一家走品牌之路者。此外、高科技產業由於為台灣政府所重視，發展至今，品牌發展最大宗都由高科技產業來主導，發展品牌與否？如何發展？一直是引起台灣的高科技產業轉型、升級的爭議話題。
追溯品牌發展狀況，BenQ是一個相當值得探討的個案，1984年從Acer獨立出來至2001年，BenQ已經儼然成為雄霸一方的品牌。在發展品牌期間，BenQ對消費性電子中之手機產業特性包含流行性與創新之脈動掌握的非常精確與迅速。
2001年展露鋒芒的同時，一個全球化品牌策略的萌芽使BenQ進而併購西門子手機部門。然而，從品牌策略的角度看來，“BenQ-Siemens”是一種品牌衝突，就過去的經驗與高科技產業的實務面來看，創立與實施單品牌才切合學理，符合實務經驗。由此看來，明基發展的雙品牌其實是相當不妥當的策略。從雙方面的企業風格在在都顯的格格不入，西門子是一個以安全、穩定為標榜的公司，而明基要的則是創新與流行性。這樣一個不妥的決策導致了2005年的第四季財報之嚴重虧損。
有鑑於明基電通的品牌策略衝突，本研究採用了深度訪談與歷史文獻分析來釐清明基電通品牌策略的思考過程。相互比較單一品牌策略與雙品牌策略，公司內外部的環境因素中發現，在整個發展單一品牌歷程的經驗中，兩面作戰並不容易。對BenQ的品牌發展來說，應該更加專注、謹慎並適時給予差異化的色彩，以避免兩面落空的窘境。

This study focused on the strategies and conflicts in Taiwan’s technology industry and the brand conflicts in BenQ Corporation. The discussion of the conflicts for the industry from OEM to OBM, and were lasted over than twenty years. Among all the industry in the past, the first enterprise which developed brand was Acer. The technology industry in Taiwan was only one way to create their brand name. Also, the technology industry took the lead to overleap the brand marketing.
Tracing the development of the OBM road, BenQ Corporation was a very special case. BenQ was independent from Acer in 1984. On the other hand, BenQ was very quickly to catch the consumer electronics row. The consumer electronics industry, for example the mobile phone marketing, had to always update the fashion and innovative messages. BenQ caught the current and did a very successful job on brand strategy in 2001. In Asia area, BenQ occupied a very important status, and not only brand name, but also the products marketing.
To develop the globalization strategy, BenQ decided to merge the mobile phone department from Siemens. However, the decision to use the brand name, “BenQ-Siemens” caused the conflicts. On the other hand, to create a new brand was not only fitted in theories, but also corresponded to the marketing experience. Almost at the same time, BenQ implemented the duo-brand strategy. As the observer, the merge case was not really proper for BenQ. The most important factor was the corporation of Siemens. Siemens was a style of paraded as safe and stable. As these kinds of style we can see the ideal conflicts inside the brand, “BenQ-Siemens”. That was why the profits showed deficit in the short term of 2005.
In order to evaluate the strategy conflicts, I adopted both in-depth interview and historical material analysis method to clarify BenQ’s strategy thinking information and process. In addition, this research also compared the environment and the changes of the corporation from 2001 to 2005. The finding was brand strategy can’t fight both front. For BenQ, the brand strategy might be more concentrative and careful. Because only be concentrative can avoid to end up with nothing.

第一章 緒論………………………………………………………1
第一節 研究背景動機與目的……………………………………1
第二節 研究方法…………………………………………………6
第二章 文獻回顧…………………………………………………13
第一節 品牌相關理論………………………………………13
第二節 企業內外部環境因素理論…………………………24
第三章 品牌演化與現況…………………………………………29
第一節 品牌的歷史發展…………………..………………………..29
第二節 品牌概況…………………..…..…………………………..…..33
第四章 個案介紹與企業環境分析……………..…….…..……..41
第一節 宏碁與明基的分家……..……………….…………...…….41
第二節 明基電通個案公司介紹…..…..…….…..……………….44
第三節 明基電通的品牌環境分析…………………....…....…...50
第五章 個案分析……………..………………………………...…..……..55
第一節 明基電通的品牌之路……..…..…................................….55
第二節 明基電通的品牌建立決策……..…..…..................…….60
第三節 BenQ的單品牌策略………..…………………....………..64
第四節 BenQ-Siemens的雙品牌策略……………….…….…..73
第六章 結論………………………………………...……………….…….…84
第一節 研究結果…………………………………….……..………….84
第二節 建議事項………………….…...………...…..…..………….....87
第三節 研究限制………………….…...………...…..…..………….....89

參考文獻…………………………………………………………….…………90
附錄一……………………………………………………………………...……96
附錄二………………………………………………………………..…….……97

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