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臺灣博碩士論文加值系統

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研究生:陳郁文
研究生(外文):Chen Yu Wen
論文名稱:金屬家具產業績效管理之研究以A公司為例
論文名稱(外文):The Research of Performance Evaluation in Metal Furniture Industry Example A company
指導教授:曾清枝曾清枝引用關係
指導教授(外文):Ching-Chih Tseng
學位類別:碩士
校院名稱:大葉大學
系所名稱:事業經營研究所碩士在職專班
學門:商業及管理學門
學類:企業管理學類
論文種類:學術論文
論文出版年:2007
畢業學年度:95
語文別:中文
論文頁數:88
中文關鍵詞: 金屬家具產業(Metal Furniture Industry) 績效管理
外文關鍵詞:(Metal Furniture Industry)(Performance Evaluation)(Balanced
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論文提要內容:
隨著台灣受到經濟因素衝擊,受通貨膨脹、石油危機及禁止伐木政策的影響,使木製家具逐漸衰退取而代之是金屬家具興起,經濟部統計至2007年金屬家具製造業者共有623家占整個家具市場48.3%。本研究認為台灣金屬家具業者應藉由導入平衡計分卡將企業願景轉化為實際且可行之策略方案,發展出確保企業短期與長期目標的績效管理制度系統化,以提高競爭力強化企業競爭優勢。
本研究於2005年12月至2006年12月期間對個案A公司實地觀察與相關人員進行訪談,藉由平衡計分卡導入建構完整的績效管理系統。依平衡計分卡的財務、顧客、企業內部及學習與成長四大構面分析A公司,研究發現A公司在實際執行平衡計分卡後顯現營業額成長率及淨利率都未達到預定目標值,金屬家具市場日趨白熱化且相似產品易於模仿製造以低價之優勢剝奪部分市場,且A公司內部流程中自行研發新品呈現缺口狀態,新產品開發不足使新產品及新客戶佔營收比率無法達到預定的目標值,且先前供應鏈體系發展不健全,使企業內部流程構面裡呈現很大的缺口,員工技術水準不足、流動率高,藉由執行平衡計分卡得知A公司達成度與策略目標值仍有落差的存在,因將其落差作為公司管理者定期檢討並持續修正訂定行動之依據,以強化競爭優勢。
本研究以平衡計分卡之財務、顧客、內部流程及學習與成長
四構面為基礎,藉由A公司之個案分析研究結果作為台灣金屬家具產業導入平衡計分卡作為績效管理工具之參考。成長策略是為財務構面主要策略目標,在有效控管成本下營收成長、毛利率成長、淨利率成長,更應積極開發新市場或成立海外製造基地以降低生產成本。競爭日趨白熱化的金屬家具產業裡顧客滿意度是為企業成敗之關鍵,除保持舊顧客的忠誠度外,更應積極開發新客戶並研發新產品,將產品差異化以滿足不同目標市場顧客的需求。金屬家具產業屬傳統製造業,因此內部流程較著重於整體供應鏈體系,供應鏈體系建構不完整將嚴重影響企業整體發展,控管庫存週轉天數、供應商進貨良率、訂單交期準確性及自行研發新品能力,皆是企業內部流程中所需注意之處。員工是企業的資本,員工專業技術影響產品品質之優劣進而影響企業,金屬家具產業應訂定一套留才、育才及精兵機制,加強員工獎勵政策及在職訓練提高員工士氣、生產力及技術水準,故培養人才是為金屬家具產業當前所需投入的。
平衡計分卡的導入可將企業的願景、目標轉為實際策略具體
的行動方案,使企業的發展方向更為明確,兼顧財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四構面,使企業績效管理制度成一整體概念,以更有系統更重要之評量因素創造企業學習成長機會。
Taiwan’s economy was attacked by inflation, oil crisis, and the prohibition against lumbering, these factors forced wooden furniture replaced by metal furniture. According to the statistics of Ministry of Economy Affairs, Taiwan has 623 metal furniture manufacturers up to 2007. That is 48.3% of the manufacturer pie. This research shows that metal furniture manufacturers should take Balanced Scorecard (BSC) into business in order to turn their vision into feasible strategies. In that way, they can develop a system that controls the short and long-term Performance Evaluation.
This research had being operated from Dec. 2005 to Dec. 2006 by autopsying and interviewing the staff in a chosen A company, leading BSC to construct a complete Performance Evaluation System. Then analyzed A company by Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Perspective and Innovation and Learning Perspective. The result of executing BSC is that A company’s sales growth rate and operating profit has not arrived the goal they set. The metal furniture market is reaching climax, part of the market is occupied by low price fake. On the other hand, the lack of developing new product is another problem. Besides, poor technique and high resign rate broke a giant hole in the Internal Business Perspective. By using BSC, it is known that there is still a distance to reach the goal. In order to make companies more competitive, managers have to keep revising to shorten the distance.
This research is based on Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Perspective and Innovation and Learning Perspective of BSC, and to use the result of leading BSC into Performance Evaluation in A company as a reference for metal furniture manufacturers in Taiwan. First, Growth strategy is the central idea of Financial Perspective, growing revenue, the operating profit, and gross profit margin, in the same time, reducing the production cost. Actively developing new market and establishing factors abroad are helpful as well. Second, in metal furniture manufacturing competition, Guest Experiences is a key factor to win out. Besides maintaining the loyalty of visible customers, actively seeking new customers and developing new diversified product to satisfy different demand are great job to do. Third, Metal furniture manufacturing is a kind of traditional manufacturing industry. The Internal Business Perspective is focused on the chain of Supply and Demand. If the chain was not well constructed, whole development will be effected seriously. Stores Turnover Controlling, Supplier Quality Controlling, Order Accuracy and the ability of developing are things that companies should keep an eye on. Finally, employee is the capital of business. The professional technique of employee will directly influence a company. Metal furniture manufacturers should set a plan about keeping, growing and reinforcing employee. Training professionals is the main thing that metal furniture manufacturers have to accomplish, including setting up more employee reward and training on-the-job.
BSC helps companies turning their vision into practical operation and lead companies to the straightforward way. In addition, giving consideration to Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Perspective and Innovation and Learning Perspective make the Performance Evaluation of companies more systematized and giving companies opportunities to grow.
第一章  緒論......................... 1
  1.1 研究背景與動機......................... 1
  1.2 研究目的........................ 5
  1.3 研究流程........................ 6
第二章 文獻探討......................... 8
  2.1 家具產業......................... 8
   2.1.1 家具產業之定義與分類.................... 8
    2.1.2 台灣家具產業之發展沿革.................. 10
    2.1.3 金屬家具之發展沿革...................... 12
    2.1.4 台灣家具產業之現況...................... 14
    2.1.5 台灣家具產業之產業地位.................. 20
  2.2 供應鏈績效管理......................... 21
    2.2.1 供應商、供應系統........................ 21
    2.2.2 供應鏈管理......................... 22
    2.2.3 績效管理........................ 27
    2.2.4 供應鏈績效管理...................... 29
  2.3 平衡計分卡......................... 31
    2.3.1 平衡計分卡之起源與意義.............. 31
    2.3.2 願景與策略........................ 33
    2.3.3 平衡計分卡之構面.............. 34
   2.3.4 平衡計分卡之目的、功能與效益............. 42
    2.3.5 平衡計分卡之導入.............. 45
    2.3.5.1 平衡計分卡轉化願景為行動........ 45
    2.3.5.2 平衡計分卡之實施............. 49
    2.3.5.3 平衡計分卡之關鍵績效衡量指標... 51
    2.3.5.4 策略性績效管理架構............. 53
    2.3.5.5 小結.......................... 54
第三章 研究方法......................... 55
  3.1 研究方法... ...................... 55
  3.2 資料蒐集......................... 57
  3.3 研究架構......................... 58
  3.4 個案公司簡介......................... 59
第四章 個案研究......................... 61
  4.1 規劃與評估... ...................... 62
  4.2 發展平衡計分卡... ...................... 67
  4.3 執行平衡計分卡... ...................... 70
  4.4 回饋與定期檢討... ...................... 73
第五章 結論......................... 77
  5.1 結論... ...................... 77
  5.2 研究限制... ...................... 80
  5.3 建議... ...................... 80
參考文獻.......................... 82
  一、中文文獻... ...................... 82
  二、英文文獻... ...................... 86
參考文獻
一、中文文獻:

1.Kaplan and Norton 著,朱凱道譯,2000,平衡計分卡,台北:臉譜文化。
2.Kaplan and Norton 著,遠擎管理顧問譯,2001,策略核心組織,台北:臉譜文化。
3.Kolter P.,1984,王志剛譯,行銷學原理,台北:華泰書局。
4.Senge Peter M.著,郭進隆譯,1996,第五項修練 : 學習型組織的藝術與實務,天下文化出版社。
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6.于泳泓,2002,企業現狀剖析與導入架構檢核,會計研究月刊,198,P16-25。
7.于泳泓、陳依蘋,2004,平衡計分卡完全教戰守策,梅霖文化。
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36.黃智偉,2000,供應鏈管理下供應商選擇和評估之研究-以台灣地區中衛體系之汽機車業與電腦資訊業為例。
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10.Kaplan, R. S.,The importance of field research ,Management Accounting, April,p26-28,1998.
11.Kaplan R. S. and D. P. Norton,’’Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System’’ Jan-Feb,1996,P76.
12.Lipe M. G. and S. E. Salterio, The Balance Scorecard:Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measrue.The Accounting Review,75(3), P283-298,2000.
13.Mark L. Frigo, Performance Measures that drive the first tenet of business strategy ,Strategic Fiance,2003.
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