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研究生:張家駿
研究生(外文):Chia-Chun Chagn
論文名稱:海外派駐領導者領導風格、對員工信任態度與對當地文化認同意向之研究-以某公司為例
論文名稱(外文):Overseas Executives’ Leadership Styles, Trust in Employees, and Identification with Local Culture - A Study of One Company
指導教授:李弘暉李弘暉引用關係
學位類別:碩士
校院名稱:元智大學
系所名稱:管理研究所
學門:商業及管理學門
學類:企業管理學類
論文種類:學術論文
論文出版年:2006
畢業學年度:95
語文別:中文
論文頁數:90
中文關鍵詞:領導領導風格文化文化認同信任信任關係團體發展
外文關鍵詞:leadershipleadership stylecultural identificationtrusttrust relationship
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在國際化的浪潮下海外派駐的領導者,對公司的組織生存及發展負有決定的責任,所以如何面對企業的經營環境,表現出對當地文化認同的領導風格,與員工建立互動的信任關係,此一課題實為企業邁向全球化競爭的成敗關鍵。
本研究探討企業海外派駐領導者領導風格、對員工的信任態度,與對當地企業文化認同意向關係之研究,在文化認同變項中,考量領導者的心理社會發展及對員工的信任態度,並以台商到中國大陸設廠的當地負責營運領導者為分析研究對象,進行質性的個案研究。資料分析結果獲得以下發現:
壹、海外派駐領導者對企業當地的文化認同意向,會影響對員工的信任態度,換句話說企業海外派駐領導者,對當地文化意涵的認識、瞭解程度愈高時,表現在對員工的信任態度上也愈高。
貳、海外派駐領導者對當地的文化不接受不認同的情況下,表現在領導風格上會減少與員工的互動,且領導者與員工間的信任關係也會愈低。
參、領導者在文化認同上,愈尊重文化差異,愈重視當地員工價值時,其對員工的信任態度愈是會為企業組織帶來快速而穩定的成長。
肆、從台商在中國大陸設廠的經營摸索到成熟發展,可以說明台商企業要邁向全球競爭
培養國際競爭力時,首先要面對的就是領導與文化全球化的議題。
在本研究中我們的樣本數不夠多,僅以中國大陸東莞地區某公司的領導者為調查對
象,當樣本的數目愈多時就有能力更敏感察覺所要研究的關係,因此建議後續研究,可
以將更多類型的產業包含於研究樣本中,也可將研究範圍擴充到其他地區或國家。
In the wake of internationalization, overseas executives are largely responsible for the survival and development of entire companies. Therefore, taking into account a company’s operating environment and determining how to demonstrate leadership that identifies with local culture and build a trust relationship with employees is critical to the success of an enterprise’s globalization.
This study explores the leadership styles of companies’ overseas executives, their trust in employees, and their identification with local corporate culture. In terms of cultural identification, executives’ psychosocial and social development and their trust in employees have been taken into account. Qualitative case studies have been conducted on the executives of factories set up in mainland China by Taiwanese firms. The following findings have been obtained after analyzing the results:
I.Overseas executives’ identification with local culture impacts their trust in employees. In
other words, the more an enterprise’s overseas executives know about local culture, the
more they trust their employees.
II.Companies’ overseas executives who refuse to accept and identify with local culture tend
to reduce their interaction with employees, which leads to worse trust relationships
between the two.
III.The more executives know, understand and respect cultural differences and treasure local
employees’ values, the more they trust employees, which brings rapid and steady growth
to the company.
IV.The experiences of Taiwanese firms in the mainland, from startup through mature
development, demonstrate that in order to nurture global competitiveness companies
must first address issues related to executives and cultural globalization.
There were not enough samples for the present study. Only the executives of an enterprise located in Dongguan were surveyed. More samples would allow for a more sensitive analysis of the relationships in question. Therefore it is suggested that subsequent studies include more types of industries and various regions or nations in the samples.
目 錄

書名頁 ……………………………………………………………………………… i
論文口試委員審定書 ……………………………………………………………… ii
授權書 ……………………………………………………………………………… iii
中文提要 …………………………………………………………………………… iv
英文提要 …………………………………………………………………………… v
誌謝 ………………………………………………………………………………… vi
目錄 ………………………………………………………………………………… vii
表目錄 ……………………………………………………………………………… viii
圖目錄 ……………………………………………………………………………… ix
第一章、 緒論 …………………………………………………………………… 1
第一節 研究背景與動機 …………………………………………………… 1
第二節 研究目的 …………………………………………………………… 2
第三節 研究範圍與流程 …………………………………………………… 3
第二章、 文獻探討 ……………………………………………………………… 4
第一節 領導意涵 …………………………………………………………… 5
第二節 領導理論 …………………………………………………………… 8
第三節 團體發展下的領導風格 …………………………………………… 25
第四節 文化認同意向 ……………………………………………………… 30
第五節 信任態度 …………………………………………………………… 35
第三章、 研究方法 ……………………………………………………………… 43
第一節 個案研究法 ………………………………………………………… 43
第二節 研究對象 …………………………………………………………… 45
第三節 形成研究主題 ……………………………………………………… 46
第四節 筆者的位置 ………………………………………………………… 46
第四章、 資料分析 ……………………………………………………………… 48
第一節 資料蒐集方法 ……………………………………………………… 48
第二節 與員工的互動關係 ………………………………………………… 51
第三節 成功經營模式 …………………………………………………… 56
第五章、 研究結果 ……………………………………………………………… 70
第一節 結論 ………………………………………………………………… 70
第二節 建議 ………………………………………………………………… 73
第三節 研究限制 …………………………………………………………… 74
參考文獻 ………………………………………………………………………… 76
第 二 章 文 獻 探 討
以下文獻探討,首先從翻譯成多國語文,傳播遍佈全球,且已有貳仟多年歷史的中國典籍「孫子兵法」一書談起,以及探討有關「領導」(Leadership)意涵的文獻發展,來歸納、整合出「領導者」的內涵,其次從相關實證文獻、理論、推論領導者在具備特質、能力、知識後展現在外顯行為上、統御上的「領導風格」表現,以及與「文化認同」「信任態度」間的密切關係。
孫子兵法始計篇:「故經之以五,校之以計,而索其情:一日道、二日天、三日地、四日將、五日法,道者令民于上同意者也可與之死,可與之生民不詭也,天者-陰陽、寒暑、時制也。地者-高下、遠近、險易、廣狹、死生也。將者-智、信、仁、勇、嚴也。法者-曲制、為道、主用也,凡此五者、將莫不聞、知之者勝、不知之者不勝、故校之以計、而索其情」。又曰:「主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士兵孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣」。在這二段文字中「將」字在現代企業組織中代表的可以比做是企業的領導者、負責經營海外公司的領導者或是指企業組織中功能性部門的管理者,所以做為領導者對於「道、天、地、將、法」五個基本要素,都要能瞭如指掌做到心中有數,也就是深刻地瞭解、認識、並掌握到精髓,而且還能駕馭表現在統御行為及處事上,惟有如此,領導者才能帶領企業組織朝向全球化競爭的目標邁進。









第一節 領導意涵
「領導」(leadership)長久以來,便是人類思考的問題,也是學者研究的重要課題,回顧有關領導系統化的科學研究均指出是由於領導而塑造了組織目標的結構和過程、群體交往的型態、成員的信念、態度及工作行為,所以領導是組織表現和效能的關鍵因素(Bass,1985;Yukl,1994林鎂茹,1999),Kotter(1990)指出企業在面對變動的環境時特別需要領導,當環境穩定時則需要管理,所以領導是與建設性(constructive)及適應性(adaptive)的變革有關,而管理是與一致性(consistency)秩序(order)有關,因此領導需要的能力是創新,而管理所需要的能力是守成,在未來愈不確定的年代,則愈顯現出企業需要領導者的關鍵。
Hickman(1990)指出領導者較有遠見、同理心、有彈性,而管理者傾向實用、合理和果斷。Bennis & Nanus (1985)認為領導者是運用精神資源,管理者是運用物質資源。Zaleznik(1997)認為領導者所處理的事務是與組織目標有關,管理者所處理的事務是例行性的事務。Dalton E. Mcfarland (1974),認為領導是一種“無從捉摸的觀念”。Yukl (1994)對領導(Leadership)的概念似乎總是難以捉摸且是複雜的,所以學者必須使用很多的術語來加以解釋、處理……,但仍不足以對領導加以確切的界定。
由於「領導」是一種難以捉摸的觀念,各學者從不同的角度探討,使得領導有多樣化的定義。對此,本研究依時間先後順序綜觀中、外學者對領導的見解加以整理、比較並列表如下:表-1 中外學者之領導定義彙整表。







表-1 中外學者之領導定義彙整表
學 者(年代)領 導 定 義
Stogdill(1950)領導是針對組織目標並完成目標而影響群體活動的能力。
Hemphil & Coon(1957)領導是個人引導一個群體達成共同目標的行為。
Janda(1960)領導是指一種特殊的權力關係,每一成員在關係中均認為另一成員有權規定團體組成份子的行動模式,藉以接納對方成為團體的一員。
Tannenbaum(1961)領導是影響人們自願努力,以達成群體目標所採取的行為。
Tannenbaum,Wesbhler
& Massarik(1961)領導是一種人際間的影響,其在某特定情境中運作,並透過溝通的過程來達成特定的目標。
Bowers & Seashore
(1969)領導是一種人際關係的活動秩序,經理人經由這種程序以影響他人行為,使其趨向於達成既定目標。
Davis(1972)領導是一種說服他人熱心去追求明確目標的能力。
Hersey & Blanchard
(1977)領導係指一個組織內之管理者,衡量諸情境因素、資訊差距、部屬成熟度等,對部屬所採取之領導行為方式。
Rauch & Behling
(1989)領導是一個組織團隊朝向目標達成時,影響活動參與的一種過程。
Rauch(1984)領導是影響群體活動,以便達成預設目標的一種過程。
Richard & Engle
(1986)領導是清楚的將願景價值內化於成員間,並創造達成任務的環境。
Jacbs & Jagues(1990)領導是以具意義的目的,使團體成員共同努力且全心在達成目標的一種過程。
Rost(1991)領導是介於領導者與追隨者間,對於為了達成所有共同目的時,所產生的交互關係。
House(1991)領導是一種個人的能力,去影響、激勵並使他人願意作出貢獻,來使組織邁向良好的經營績效及成功。
Drath & Palus(1994)領導是產生共識的程序,讓成員結合在一起,也因此彼此更能了解與相互承諾。
Robbins(1998)領導是一種影響群體達成目標的努力。
Stephen P.Robbins &
David A.DeCenzo
(2002)領導者能影響其他人去執行超過正式職權所能命令的行動,領導者意謂著能夠影響他人而又同時擁有管理職權的人。
張金鑑(1985)領導就是組織裡各級主管運用思想溝通、人格感召、知能表現且重視部屬的心意與需要,促使部屬踴躍共赴事功,所以領導是影響力的運用,不是權威的強制命令。
秦夢群(1988)領導者行為的達成是一種階段性的歷程,且各階段是連續不斷、循序漸進的。
許士軍(1990)在一特定情境下,為影響一人或一群人之行為,使其趨向於達成某群體目標之人際互動程序。
林欽榮(2002)領導一方面由組織賦予個人統御其部屬,完成組織目標的權力,另一方面則給予領導者一種行為的影響力,使其在群體中激發每個份子努力於組織目標的達成。
李弘暉(2003)領導代表了指引、主動、教導與鼓勵,以及積極追隨。
資料來源:1.林靜鈺(2000);韓詠蘭(1999)
2.洪紹榮(2004)組織認同`領導風格與海外派遣員工工作投入關係之研究。
大葉大學國際企業管理學系碩士論文
3.本研究整理

小結
本研究認為領導是一種情感的牽繫,是被領導者和領導者間對其目標的強烈承諾,所以領導的發生是在於領導者的內在價值信念及展現在外的領導行為,會獲得被領導者在情感上的高度認同,進而產生彼此雙方承諾的行為,因此透過領導者的領導風格會使員工對組織產生高度的認同,使員工內心產生強烈的歸屬感,最後並發展出彼此相互依存的夥伴的關係。












第二節 領導理論
領導理論的研究,歷經多年來諸多學者戮力的探討,已形成特質理論(trait
theory)、行為模式理論(behavioral pattern theory)、情境理論(contingeoncy
situational theroy)以及新近發展的領導理論如魅力型領導理論(Transformational
Leadership)、轉換型領導理論(Transformational Leadership)、交易型領導理論(
Transformational Leadership),所以關於領導理論的學派甚多,從1940年至今日,大體上可分成四個時期,本研究彙整列表如下:表-2 領導理論時序表

表-2 領導理論時序表
特質理論(學派)時期強調:領導是領導者天生俱有的特質。
主張:心理特質、生理特質、社會特質及其他個人特質。
行為理論(學派)時期強調:領導「並非領導者天生俱有的特質」。
主張:領導行為連續構面理論
美國密西根大學的雙導向理論
美國俄亥俄州大學的兩構面領導理論(Ohio學派理
論)           
管理方格理論(management grid theory)
情境理論(學派)時期強調:領導與情境有密切關係,領導行為受情境的影響。
主張:費德勒(Fiedler)模式
   赫塞與布蘭查德(H.&B.)情境理論
   LMX理論
   路徑目標理論
   領導者參與模式理論
新近發展中領導理論強調:領導與部屬需求人格特質上的互動,以及情境對領
導行為的影響。
主張:魅力型領導理論
   轉換型領導理論
   交易型領導理論
資料來源:洪紹榮(2004)組織認同、領導風格與海外派遣員工工作投入關係之研究。
大葉大學國際企業管理學系碩士論文

壹、特質理論
早期學者多認為成功的領導是由於領導者擁有某些個人的特質,包括生理、人格特質、智力及人際關係各方面。Stogdill(1948)發現一些領導者的共同特性包括:智慧、獨立、負責、社會活動、高度創造力及社會經濟地位等。Davis(1972)認為成功的領導者應具有四個特質:1.智慧2.社會成熟性與寬容性3.內在激勵和成就動機4.人際關係的敏感度。國內學者林欽榮(2002)將這些特質整理分為心理特質、社會特質、生理特質、其他特質等四類。如表-3 成功領導者的特質所示:

表-3 成功領導者的特質
特 質 類 型內 涵
心 理 特 質主動、忍耐、毅力、熱誠、洞察力、判斷力、坦誠、開放、客觀、智慧、敏銳性、自信心、反應力、幽默感、勇敢、具創造力、正直、具成就感、自我實現感、果斷力、樂觀、內在動機、情緒平穩、自我察覺能力、成熟人格、具強烈權力慾望。
社 會 特 質同情心、社會成熟性、關懷心、道德心、得到信賴、良好人際關係能力、支配性、協調能力、領導力、說服力、社交能力、具犧牲精神。
生 理 特 質身高略高、體重、儀表堂堂、身體健康、體格強壯、具活力、具運動能力、旺盛的精力。
其 他 特 質豐富的知識、勤勉,能作自我管理,具人性觀、有督導能力、有高度的工作水準、良好的工作習慣、進取心、具魅力、負責、敬業、有完成工作的決心與能力。
資料來源:林欽榮(2002)人力資源管理(提智文化:P391)

Covery(1992)在其著作《與領導有約》中提出以領導為中心的四種層次與八項特質,
四種層次必須由內而外的反覆練習如圖-2
1.個人(我與個人的相互關係)
2.人際間(我與他人的相互關係)
3.管理間(與他人合作完成工作的責任)
4.組織間(組織員工-聘用、訓練、酬薪、組合團隊、解決問題,並創造一致的結構,策略和體制)


圖-2 柯維的領導四種層次









組織(一致性)


人際(信任)
個人(可信賴)






管理(授權)










資料來源:Stephen R.Covey(與領導有約,1992,P6)

所以領導的每個層次都是「必要而非充分的」,意思是我們以某些主要原則為基礎,運用在所有層次中,另外領導的八項特質包括不斷學習、服務至上,散發積極能量、信任別人、均衡生活、生活充滿趣味,相信合則兩利分則兩敗,能進行自我更新的適應行動特質,其特質內涵如表-4所示
表-4 Stephen R.Covey領導者八大特質
特 質意 義
不 斷 學 習著重訓練、上課、傾聽與發問。
服 務 至 上將生活視為使命、而非職業。
散發積極能量精神振奮、心情愉悅、樂觀、態度積極、熱情、充滿希望而且相信人。
信 任 別 人對於他人的負面行為不會有過度的反應,不心懷恨意、不亂貼標籤、不存刻板印象,也不帶徧見。
均衡的生活你必須是均衡的、溫和的、中庸的、明智的、敏感的、單純的、直接的、不喜歡操縱、社交活躍、閱歷豐富,而且不是一個狂熱者、沉弱者或是一位假聖人,不血氣方剛、能適度的表達、讚美與指責,並且能夠欣賞他人的成就。
生活充滿趣味你是一個勇氣十足、沉著穩重通達圓融的冒險家。
相信合則兩利
分則兩敗你是一個具備生產力而且聰慧的變動觸媒。
能進行自我更新的適應行動喜愛閱讀、寫作和具有創意的問題解決方案,且有豐富的情感與耐心,能以悲憫的心胸傾聽,表現出毫無保留的愛、祈禱與默想。
資料來源:Stephen R.Covey(與領導有約,1992,P33-39)

Bennis(1994)在《型塑領導》書中提出基本的領導特質要素:包括領導遠見、熱情、正直、信任、好奇心與勇敢等特質,其內涵描述如表-5 所示:

表-5 Warren Bennis基本領導特質要素
基 本 特 質內 函
領 導 遠 見你必須對自己所做的事有非常明確清楚的想法,無論是在專業上或個人的事務方面,並且要有面對挫折的勇氣與毅力,即使是失敗了也不灰心。
熱 情你必須對生命的許諾擁有基本的熱情,這當中包括對於工作、專業與行動的特別熱忱,並且熱愛你所從事的每一件事。
正 直你的正直源於自知、公正與成熟、瞭解自己的強弱處與優缺點,忠於自己所立下的原則,並且從經驗中得知該如何向成功者學習,與成功者一起工作。
信 任你必須能嬴得他們的信任。
好 奇 心你必須對每一件事深感好奇,並且盡可能地學習。
勇 敢你必須願意去冒險、實驗,並嘗試新的事物。
資料來源:Warren Bennis “On Becoming a Leader , 1994,P39-42”

許士軍(1995)指出自1940年代以後,這類利用領導者個人屬性以解釋或預測領導效能的理論,逐漸被放棄,原因是有幾點理由:1.它們忽略了被領導者的地位和影響作用,事實上,一個領導者能否發揮其領導效能,是會隨被領導者的不同而不同。2.就所發現的屬性而言,內容非常繁雜且會隨不同情況而有所差異,使人感到迷惑,所以不知究竟是何種屬性,才是導致一位領導者獲得成功的真正因素。3.與上述第二點相關者,即在於各種不同屬性之間,難以決定彼此之間的相對重要性。4.各種實證研究所顯示的結果相當不一致。
Ribbins & De Cenzo (2002)是否可能找出一種或數種存在於大眾所公認的領導人物特質,如果特質理論觀念是正確的話,那所有的領導者必定擁有共同的特徵,但尋求特質的研究結果卻顯示這是條死胡同,因為我們無法找出一組能夠用以區別領導者或跟隨者,以及有效或無效領導者的特質。


貳、行為理論
行為理論學派的學者認為,領導效能是取決於領導行為而非領導者的特質,所以領導者是可以被培養的。在行為模式理論中,學者想要發覺有效能的領導者行為,且認為領導之所以產生效能,仍是在於領導者行為上的差異。所以可以藉由學習培養出有效能的領導者,因此行為比個人特質更重要,不管領導者有多優秀的特質,表現出來才是最重要的。再者領導者不是內在的,它應該是行為的表現,而領導行為的表現總稱是“領導風格”(李弘暉教授“領導與統御”上課講義),亦即領導行為學派認為成功的領導並非由於領導者是怎樣的一個人,而是取決於他怎麼去做,即他的行為模式(林讚騰,1993)
一、美國密西根大學的雙導理論
Liker(1961)根據領導動機作用、溝通、決策、目標、控制六構面歸納出四種領導型態:威權獨裁型、仁慈獨裁型、諮商民主型、參與民主型。
二、兩構面領導理論(Ohio學派理論)(Ohio State University兩個層面理論)
本理論是由俄亥俄州立大學企業研究局(Bureau of Business Research at the Ohio State Uneversity)發展而成。其理論是以結構和體恤兩個構面為座標再依程度的高度構成四種基本的領導型態。如圖-3所示
圖-3 領導行為兩構面圖
(C)
低結構
高體恤(A)
低結構
高體恤
(D)
低結構
高體恤(B)
低結構
高體恤








低 結構程度 高
資料來源:R.M.Stodgill and A.E.Coons, eds. Leader Behavior, Its.Deseription and Measurement, No.88.Columbus, Ohio:Bureau Of Business Reasearch,The Ohio State Univ.(1957)


林欽榮(2002)所謂體恤,乃是領導者會給予部屬相當信任和尊重,重視部屬的感受,領導者能表現出關心部屬的地位、福利、工作滿足感和舒適感,高度體恤的領導者會幫助部屬解決個人問題,友善且易親近,對部屬一視同仁。所謂的體制,就是領導者對部屬的地位、角色、工作任務、工作方式和工作關係等,訂定一些規章和程序且將之結構化。高度體制的領導者,會指定成員從事特定的工作,要求工作者維持一定的績效水準,並限定工作期限的達成。根據研究結果發現,高體制且高體恤的領導者,比其他領導者更能使部屬有較高的績效和工作滿足感。
Lewin, Lippitt & White (1953)提出三種領導方式理論:權威式(authoritarian)
民主式(democratic)、及放任式(laissez-faire)
1.權威式領導:所有政策由領導者決定,部屬惟有奉命行事,沒有參與討論或提供意見的機會,工作分派及組合亦多由領導者單獨決定,和下屬較少接觸,工作績效之考核,則全憑領導者個人主觀的看法而定。
2.民主型領導:主要政策係經由團體討論與決定,領導者採鼓勵與協助態度,在工作之初透過團體討論,使大家瞭解工作步驟,必要時會提供建議,讓部屬選擇工作伙伴,並由團體分派工作,工作考核則按客觀標準來評估。
3.放任型領導:工作者個人或群體有完全之決策權,領導者儘量不參與其事,領導者僅負責供應其他人員所需之資料條件及資訊,所以不主動干涉,偶而表示意見,在工作進行中幾乎全依賴個人自行負責。
三、管理方格理論(management grid theory)
Blake and Mouton (1964) 依據領導行為發展了一個二向維度的座標圖。此座標圖係以關心員工(concern for people)和關心生產(concern for production),此即俄亥俄州立大學的體恤與體制向度或密西根大學的員工導向與生產導向,將此作為基本向度,所建構出的八十一領導風格,又稱為管理方格,如圖-4所示



圖-4 管理方格圖
(1.9) (9.9)
鄉村俱樂部形 團體管理型


(5.5)
中 庸 型


(1.1) (9.1)
放 任 型 生產導向型

9
8
7
6
5
4
3
2
1

低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高

資料來源:Blake,R,R.and J.S.Mouton, and L. E. Greiner,“Breakthrough in Organization Development”,Harvard Business Review, Nov-Dec., 1964,P136
如圖-4所示由方格中不能顯示出生產結果,但能顯示出一個領導者為了獲得結果,在思考過程中的決定因素,最具代表性的五個領導風格,分別描述如下(黃世忠,2002)
1.(9.9)團隊管理:能高度應許員工合力完成工作,在共同的利益互動下,建立組織目
標,並引導成員整體的尊重與信任。
2.(1.9)鄉村俱樂部管理:徧向於關注員工需求的滿足,會建立一個親和、安逸的環境與
組織目標
3.(5.5)中庸管理:在員工需求適當地滿足與完成工作的平衡下,達成適當的組織績效。
4.(9.1)服從權威管理:在最少考慮人員因素的條件下,使工作能最有效完成的管理。
5.(1.1)放任管理:在維繫人員感情前提下,以最少的心力去完成工作。
四、連續構面理論
Tannenbaum and Schmidt (1958)所提出,他們將主管的領導型態,依部屬可參與決策之程度高低,以一連續構面作表示,其中一個極端點是:由領導者作決策告知部屬,然後要求部屬實行這個決策,在另一個極端點是:領導者和部屬分享決策的權力,允許每位成員有相等的決定權,如圖-5所示。
圖-5 領導行為連續向度

以部屬為中心的領導
以領導者為中心的領導









型 A B C D E F G
領導者決 領導者說 領導者提 領導者提 領導者先 領導者界 領導者允
策讓部屬 服部屬接 出構想並 出初步構 提問題由 定範圍由 許部屬在
聽令 受其決策 徵詢部屬 想採納下 下屬表示 部屬決定 界定範圍
意見 屬意見後 意見後決 之 內自作決
決定之 定之 策

資料來源:Tannebaum and W.H.Schmidt,”How to Choose a Leadership Pattern”
,Harvard Business Review ,Mr,-Apr,1958,P96.

Robbins & De Cenzo(2002),建議領導者,在組織長期發展下應該朝向更以員工為中心的領導風格邁進,因為這樣的領導風格對增加員工動機、決策品質、團隊工作士氣與員工發展有正面的影響。所以為決定在連續構面下使用何種領導者行為,Tannenbaum & Schmidt 建議領導者應考慮組織內部的力量(如對所選擇的領導風格的滿意水準)、員工內部的力量(如準備承擔的責任)與情境內部力量(如時間上的壓力)等。

參、情境理論
1950年代後期,學者開始以情境的觀點來審視領導行為。具代表性的情境理論有五種模式,分別為「費德勒模式」「赫塞與布蘭查德,情境理論」「領導-部屬交換理論」「路徑-目標理論」以及「領導者參與模式」茲分別介紹如下:
一、費德勒模式(Fielder Modele)權變理論(1967)
Fielder的權變理論認為,領導效能取決於領導者本身的領導風格,與領導者所處的情境是否能適當地配合,而主要的變數是領導者所面對的情境是否有利。
Fiedler (1967)提出權變理論,他認為有效的領導要素,可歸納出三種情境因素:
1.領導者與下屬關係:表示部屬對領導者的信任忠心和尊敬愛戴的程度(分為良好惡
劣兩類)。
2.任務結構:指部屬工作的例行性或任務的明確程度(分為高、低兩種)。
3.領導者之職位權力:表示領導者具有多少獎懲力量以及自上級或組織所得到的支持程
度(分為強與弱兩面)。
費德勒研究發現,在最有利和最不利的領導情境下,都以任務導向的領導方式所獲得的
效能是較高的,而處於中間有利程度時,是以關係導向的領導方式所獲得的效能較高。
如圖-6所示,權變理論說明了,沒有那一種領導風格可以適用於任何情境下且都可以
有效,也就是說一種有效的領導風格,如果運用於另一種不同的領導情境時,就可能
變為無效。因此為使領導方式變為有效,應可以從改變情境入手,譬如改善管理方式
與下屬關係、工作例行化、或增加領導者之獎懲權力等方式著手。

圖-6關係導向與領導方式的效能圖

任務導向



關係導向


領導者與員工關係 良好 良好 良好 良好 惡劣 惡劣 惡劣 惡劣
任 務 結 構 化 高 高 低 低 高 高 低 低
領導者權力地位 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱
有利 不利
情境有利性

資料來源:Fiedler , F,“The Contingency Model-New Directions for Leadership Utilization”Journial of Contemporary Business, Autumn (1974)P71
二、赫塞與布蘭查德情境理論(Hersey & Blanchard Situational Leadership,1977)赫塞與布蘭查德將員工的「能力」與「意願」兩構面分為四種情況,而不同的情況下應適用不同的領導風格(Hersey & Blanchard ,1982)。根據情境理論,領導者必須要能診斷出其所面臨的追隨者情境,對部屬的指導和情緒要求,也應給予特別的注意,並找出合適的領導方式以提昇效能。
三、LMX理論(領導者-成員交換理論(Leader-Member Exchange Thery)Groge Graen
等人,以角色形成系統及社會交易理論為基礎,認為領導者在資源有限的情形下,會
對於不同的追隨者,使用不同的領導方式,所以他們認為領導者與員工的互動關係,
已從以往工作契約所訂的經濟交易行為,轉化成兼具社會交易行為的複雜關係,因此
任何一方的行為都會影響到另一方的行為,而且研究顯示領導者與員工的關係品質,
會影響到員工的工作投入程度(Dansereau ,Granen ,and Haga ,1975;Graen,Novak &
Sommerkamp,1982;Bauer & Graen ,1996;謝東榮,1998)。
LMX理論亦主張領導者與追隨者的關係要靠雙方的行為來建立,這種關係建立要從「陌生」(Stranger)階段,經過「熟識」(acquintance)階段最後達到「成熟」(maturity)階段,(Graen and Uhl-Bien 1995)。研究發現,若是領導者與員工,具有相似的人格特質,則較容易發展出高品質的關係,此外在關係的早期如果領導者對員工的績效表現給予肯定和較高的信任,則在彼此之間也較容易發展出高品質的關係(Sparrow and Liden,1997)。Yukl(1994)指出領導者所使用的標準包括:員工的任務適能(task Competence)、忠誠度(loyalty)、是否與主管有共享的價值觀(shared values)及友善(friendliness)等。
Dienesch & Liden(1986)指出LMX理論是一動態發展的過程,而非是一個靜止的狀態,領導者與員工的互動關係發展可分為數個階段(如圖-7領導者與員工互動關係發展過程),首先當領導者與員工處於互動的初期時,雙方的特質如外表、背景……皆會影響彼此人際關係的發展,若領導者對員工有深刻的印象,將會省略行為卅歸因步驟直接對員工下判斷,第二個階段是領導者委任,領導者選擇性地交付一些具有驗證性質的任務給予員工,以測試員工的忠誠度及貢獻度,第三階段是員工對於領導者所委任的任務,所表現出來的行為反應,會對應彼此交換的人際關係發展而產生付出的貢獻,第四階段是領導者對員工所付出貢獻的行為做一歸因,此一判斷結果將對彼此的相互關係產生重要影響。

圖-7 領導者與員工互動關係發展過程















資料來源:Dienesch & Liden,“Leader-member exchange model of Leadership:A Critique and future development, ”Academy of Management Review, Vol,ll(1986)P.618-634

Graen & Uhl-Bien(1995)及Sparrowe & Liden(1997)認為領導者與員工之間的交換,會隨著雙方的人際關係演變而有所不同(王榮春,2001),當雙方的關係品質低時,領導風格為交易型,接近於監督或管理的自利導向,若雙方的關係品質高時,則領導風格為轉換型即關懷導向。
四、路徑-目標理論(Path-Goal Theory)
路徑-目標理論是由House (1971)所發展出來,其主要著重於領導者要如何去協助員工達成目標及提供有效的支援和指導。當工作結構模糊不清時,支持性領導會導致員工較高的工作績效與工作滿足,所以正式的權力系統若越清楚且越僵化時,則領導者越需要表現較多的支持性行為,並減少指導性行為,所以當工作團體內部存在著衝突時,指導性領導可以導致較高的工作滿足感。因此員工是內控型的人,則愈會滿足參與式的領導,員工若是外控型的人,則愈會滿足指導式的領導,因此當工作結構模糊不清,而且努力可以獲得高績效時,成就取向的領導就可以提高員工的期望。
路徑-目標理論意謂著相同的領導者,可能因應情境之不同而顯現出不同的領導風格
,如圖-8路徑-目標理論,假設有兩組情境或權變變數以干擾領導行為-結果之關係。若這兩組變數包括員工所不能控制的外在環境(任務結構、正式職權系統與工作群體)以及員工個人特質的一部份(內外部控制、經驗、所認知的能力)。如果員工的產出要達到最大化,則環境因素將決定所需要互補的領導者行為類型,而員工的個人特質則決定環境及領導者的行為將會如何被解讀。在實證研究中指出當領導者對於員工或工作上所表現的缺點加以指導時,員工績效與滿意度是會受到正面的影響,但是當領導者花時間在解釋原本就清楚的任務或員工有能力與經驗不須藉助外力便能處理時,員工可能視此種領導行為是多餘的甚至會令人厭煩的。

圖-8 路徑-目標理論


















資料來源:Stephen P Robbins & David A DeCenzo(現代管理學,2002,P374)

五、領導者參與模式
Vroom與Yetton(1973)利用決策樹的技術來決定參與式領導的程度或決策的型態。其基本概念主要是認為領導者的核心任務在於分析情境並制定決策。綜合以上各學者的情境理論,可以了解情境理論的觀點是,領導者可藉由情境因素的判斷並選擇出最適當的領導風格模式,以實現目標成為成功的領導者。

肆、新近發展中的領導理論
新近發展中的領導理論研究,都會特別強調領導者與員工間的需求、人格特質上的互動,甚至於文化、環境等情境因素對領導者的領導風格所造成的影響(Bargal & Schmid
,1989)。新近發展中的理論大致分為:魅力型領導理論(Transformational Leadership)、轉換型領導理論(Transformational Leadership)、交易型領導理論(Transformational Leadership)等。
一、魅力型領導理論
此理論乃結合特質理論與歸因理論,主張部屬對領導者特質的歸因才是領導的決定因素,並認為那些被歸納為具有魅力特質的領導者,才能具有高度的領導效能(Conger & Kanungo,1988)。大部份關於魅力型領導的研究,都是針對從事確認那些能夠區別出魅力型領導者與非魅力型領導者之間的行為研究,茲彙整學者對魅力型領導者研究的描述,如表-6所示。
表-6 魅力型領導者定義
學者(年代)定 義
House (1977)魅力型領導者具有三項特質:極端高度的自信、堅定的信仰與信念,以及影響他人強烈的企圖。
Conger and
Kanungo (1987)具有高度理想化目標,並對目標有強烈的使命感,而且是反傳統的、自信的、果斷的是激進變革的推動者而非現狀的維持者。
Cohen(1998)魅力型領導者有七大共通之處:能秀出對工作積極的投入態度,能穿著出領導人的樣子,能建立偉大的目標,能確實朝目標行動,會暗地苦練讓自己爐火純青,會保持幾分神袐感,會以迂迴的戰術讓部屬心悅誠服。
Coffee and Jones (2000)傑出的領導人都有四種令人意想不到的特質:
1.選擇性的顯露出弱點,藉著呈現弱點,主動流露平易近人和深具的人性面。
2.憑直覺體察環境,懂得蒐集及解讀資訊,慎選時機採取行動
3.具備嚴格的同理心,善於激勵士氣,熱情關懷部屬,會顧及現實,並督促部屬完成任務。
4.展現與眾不同的風格善用與眾不同的特質,塑造領導威望。
資料來源:張春澤(2003)領導方式、工作價值觀、組織承諾、工作投入與服務態度
關連性之研究-以嘉義縣稅捐稽徵處為例。國立南華大學企業管理研究
所碩士論文

魅力型領導者對員工的影響,主要在領導者個人的認同與內心在經由員工的認同後,會將其信念轉化為員工的內在激勵因子,進而影響其工作投入的程度(Yukl,1998)。根據研究顯示,魅力型領導與員工的工作績效,及員工滿意度間,呈現高度的相關性(Moore,1994;Waldman & Yammarino,1998)。
二、轉換型領導理論
Burns(1978)認為轉換型領導是領導者與員工之間的影響過程,並且是改革企業系統及組織而形成動員力量的過程。在這過程中,轉換型領導者會藉著提出更高的理想及價值,以企圖喚起組織成員的自覺意識,茲整理有關學者對轉換型領導者的定義,如表-7所示。

表-7 轉換型領導者定義
學 者(年代)定 義
Burns(1978)是組織改革過程中,領導者藉由提出更高的理想及價值,企圖喚起組織成員的自覺意識。
Bass(1985)是領導者透過諸如自信、意識型態上的態度、以戲劇性及情緒上的表現,來令人尊重與信任;清楚的傳達組織目標、願景;提昇部屬的智能;對部屬給予個別化的關懷。在轉換型領導的引導下,部屬會轉化他們自己的利益成為追求組織更理想的願景。
Downton(1993)領導者對部屬的影響力,是建立在彼此互動關係承諾上的不同層次上。
Ichy & Devanna
(1994)轉換型領導者具有下列特色:會視自己為變革代理人,是思慮周詳的風險承擔者,對於員工的需求很敏感,具有一套核心的價值,具備高度的彈性,並且能努力學習擁有優異的分析技巧,以及對願景的高度信心。
Yukl(1994)是指影響組織成員,賦予成員自主以完成目標,讓成員在態度與觀念上做出重大的改變,進而建立對組織使命或目標的承諾。
Caminiti(1995)轉換型領導,也是一種魅力型領導,兩者都會激發員工高度的動機,所以領導者也應具有高度的魅力,不過轉換型領導者,不僅要能激起員工以一種新的觀念來看問題,同時也要求員工不能盲從領導者的觀點。
Gardner & Avloio (1998)會將注意力放在對個別員工的關心及發展需求之上,他們會幫助員工以新的觀點重新看待舊問題,進而改變員工對事件結果的知覺,同時也會鼓勵喚醒及激勵員工,以更多額外的努力,來達成團體的目標。
Parry(2000)代表著有效率的領導,它是轉化員工心靈到一個有動機和肯執行的高層次境界。
Hriedman and
Langbert(2000)轉換型領導者必須能夠激勵員工和營造組織的願景,並且在願景的實現過程中,讓員工都能夠參與。
資料來源:1.侯堂柱(2001)轉換型領導、組織承諾與組織公民行為之關係-以台灣電
子業為例。國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文
2.洪紹榮(2004)組織認同、領導風格與海外派遣員工工作投入關係之研
究。大葉大學國際企業管理學系碩士論文

Bass & Avolio(1994)研究指出轉換型領導,包括1.魅力型領導行為2.精神上的激勵3.智力的啟發4.個別化的關懷等四個構面。
Ackoff (1999)認為一位轉換型領導者,必須馬上去做的事為1.打破傳統式的監督觀念,與員工互動而不是指揮員工去行動。2.創造有生產力的工作環境,提供員工持續性的技能發展,給員工自我成長的機會。3.創造組織學習的大環境。4.打破以往階層之組織結構,以網路、水平、矩陣等組織來取代。5.讓股東能直接或間接的參與決策過程。
Bornett & Karson (1987)研究指出,價值觀會影響轉換型領導者的態度和行為,在組織行為中,較常見的價值觀有:領導型態、企業文化、企業倫理,在態度上有:組織承諾、工作滿足等,在行為上則有:組織績效、組織公民行為、曠離職等。
三、交易型領導理論:
交易型領導是由領導者-員工交換理論(LMX theory)(Graen & Cashman ,1975),和途徑-目標理論(Path-goal theory)(House ,1971),為基礎所發展而來的,所以交易型領導理論,認為領導者的任務是設定員工達成組織目標,在達成目標後即可獲得獎酬,並且界定員工的角色,提供資源以協助員工達成目標及獲得獎酬的路徑。
在交易型領導理論中,領導者與員工之間的關係是以一連串的交換和潛在的議價關係為基礎,當員工依照領導者的期望行動時,便可以收到特定價值的回報。(Burn,1978;Den Hartog, Van Muijen & Koopman,1997),所以交易型領導的交換性質,可分為有形的或低品質的及無形的或高品質的交易內涵(Burns,1978 Bass,1985; Kuhnert & Lewis,1987)。較低品質的交易主要是有形物質交換,例如:員工的目標達成則薪資增加,較高層級的交易則是領導和員工間無形物質的交換,例如:忠誠度、情感與信任(Yammarino, Spangler & Bass,1994;林靜鈺;2000)。
Bass(1985)的研究中,認為交易型領導的構面,是由權變報酬(Contingent Reward)
、例外管理(Management by exception)二個構面所組成。
(一)權變報酬
權變報酬的領導行為,乃指領導者給予員工適當的獎勵,與避免使用處罰,以增加員工工作的誘因,當員工完成領導者所指示的工作時,則可獲得獎賞(Bass,1985)所以領導者可以經由不同權變獎酬的交易過程,達成對員工的激勵作用,因此領導者扮演了權變增強者的角色。
Blanchard & Johnson(1982),認為權變報酬的運用方式有1.替員工設立目標2.修正達成目標所需要的績效3.指導沒有經驗的成員如何進行工作,並評價員工的工作表現及一視同仁對待員工4.在有需要時,領導者會告訴有經驗的員工,他們對此事的評價,但仍尊重員工是成熟的個體。
Bass & Avolio (1990)指出在交易式領導下,員工會採取捷徑以換取報酬,此時領導者又必須嚴加監控,但嚴加監控下又將造成員工出現形式化敵意或退縮的心態。
(二)例外管理
例外管理可分為主動的例行外管理(Active management by exception)與被動的例外管理。(Passive management by exception),被動的例外管理指當員工未能達到預期行為時,領導者使用處罰及其他修正行為來矯正實際與預期標準的偏差,主動的例外管理是指領導者隨時觀察員工及採取修正行為,來確保工作能有效的達成(Bass & Avolio,1990)。
Podsakoff et al.(1990)認為只有在員工將領導者的介入或指責,視為公平合理的舉動時,主動的例外管理與員工的工作表現才有正相關,而大多數的研究顯示,被動的例外管理與員工的工作表現有負相關(Boss & Avolio,1990; Fulk & Wendler, 1982; Podsakoff et al.,1982)

小結:
本研究認為人類行為,在組織中的互動是一全面性取向的學問,凡是單層次的研究,都屬於片面的或只是點狀的分析。這些都無法涵蓋或說明人類錯綜複雜的行為模式。因此就領導理論中,其研究發展的脈絡無論是特質理論、行為理論,甚至是新近的理論,也都僅僅是看到人與人在彼此互動的過程中,影響其領導效能的某一個面向或是某一個要素,雖然如此,這樣的研究理論,從早期只探討領導者的心理與人格特質,而後發展到必須考慮追隨者與被影響者的個別差異,而有不同的因應領導風格,到最後仍需要就當時主客觀的情境來考量不同的領導風格或修正領導風格。所以此一研究結果實已從單一面向的理論研究,發展到較完整的系統化思考理論,對「領導」在組織行為與組織效能的貢獻上,若能同時兼顧三者,無非就已提供了領導者領導風格較實證的全方位解答。






第三節 團體發展下的領導風格
近來由於科技的快速發展,與全球化的高度競爭,「團隊」(team)的觀念愈來愈受到重視,無論是營利或非營利組織,均已意識到目前組織內的工作是兼具複雜性與需要分工協調的特性,所以領導者實在是無法靠個人的力量獨力完成,唯有依賴員工組成團隊,集合團隊中每一個人的能力與特色,才能發揮團隊合作的力量,同心協力完成使命。因此如何能讓組織中的員工組成團隊,並在團體中互相合作,不但要能發揮個人的專長,也要能與其他員工合作愉快、相互學習充分展現出團隊合作的精神與力量,已成為組織成功的關鍵所在(李弘暉,1999)。為形成高效能團隊,領導者是扮演了極重要的角色,因此組織中的最高領導者,如能體會到團隊的重要性,以「轉化型領導」持續激勵、鼓舞員工、並溝通工作的期望,凝聚組織的團隊精神,則將會直接影響到員工的工作態度與能力(Guzzo,etal.,1996)。總之在眾多有關領導的研究中,都在強調或說明領導無論是在過去、在現在甚至在未來,都早已成為企業成功的關鍵因素,因此管理大師彼得杜拉克曾說:「唯有領導,沒有替代品」。
Deville 在他們的《新時代的領導風格》(The Psychology of Leadership)一書中,將領導風格依人格型態分為四種(引自李弘暉:知識經濟下領導新思維,2003,P93)。
1.理性的領導風格:這一類型的領導人物,天生具有較常人敏銳的理解能力,長於分析
問題癥結之所在,並且能事先洞悉潛在的可能問題。
2.客觀的領導風格:這類型的領導人物,能發揮他們天賦的控制能力,個性寬容善於接
納別人的意見,能夠綜合眾人的意見,從客觀的角度做決策。
3.激勵的領導風格:這類型的領導者具有競爭與自我表現的傾向,他能把熱忱與幹勁散
播給員工,讓部屬感受到工作是一種樂趣,他並且知道如何糾正員工所犯的錯誤,同
時給予建設性的指導,而不只是破壞工作情緒的一味指責而已,這一類的領導人,就
像球隊的教練。
4.支持的領導風格:這類型的領導者,能與人合作並喜歡表現,他們的長處是支持員
工,盡量協助開導員工,從而促使員工在能力上獲得成長,他們就像員工的顧問一
樣。
Heil & Bennis & Stephens (2002) 在《麥葛瑞人性管理經典,P39》中指出:「領導風格自然反應出領導者的假設和信念,也就是領導者的個性」。在企業的人性體系裡,領導者不是以諮詢導向的模式塑造員工的行為,相反的他們是以真實的自我來呈現領導風格並指揮調度,除非改變自身,否則無法改變內隱外顯的領導風格。在團體中領導者帶領員工的能力不只是來自於行為,而還包含了價值觀,因為當領導者無法全照某一方式領導時,必須在鏡中觀照自己,在生活中反省尋找並發現自已。因此領導者唯有改變自己的身分與想法,才能改變自己習慣的領導風格與管理方式。
Goleman (2002) 於《打造新領導人》一書中指出:共鳴不僅源於領導人的好心情,或只是把話說對的能力,還必須依賴協調一致的整體能力,以組成領導風格,Goleman將領導風格分成六種不同的型態。如表-8所示:
表-8 Goleman的領導風格類型
類 型內 涵
願 景 型如何建立共鳴:以共同的夢想推動人們。
對氣氛的影響:最強烈而正面。
何時最恰當:變化時需要新的願景,或是需要清楚的方向。
教 練 型如何建立共鳴:將員工的需求與組織目標相連結。
對氣氛的影響:非常正面。
何時最恰當:協助員工建立長期能力,藉以改善員工績效。
人 際 性如何建立共鳴:強調團體成員彼此的關係。
對氣氛的影響:正面。
何時最恰當:修補團隊裂痕在壓力時刻能激勵員工強化聯絡。
民 主 性如何建立共鳴:重視員工的意見,透過參與提高責任感。
對氣氛的影響:正面。
何時最恰當:建立信任、同意或是從員工處獲得珍貴意見。
前 導 性如何建立共鳴:達成挑戰及刺激的目標。
對氣氛的影響:由於太常被錯誤運用,因此經常很負面。
何時最恰當:從責任心強又能幹的團隊獲得高品質成果。
指 揮 性如何建立共鳴:在緊急時刻,指引清楚的方向,減輕恐慌。
對氣氛的影響:由於常被誤用,因此非常負面。
何時最恰當:發生危機時開始徹底改變或處理有問題的員工。
資料來源:Daniel Goleman / Richard Boyatzis / Annie Mckee 《打造新領導人》(2002,P65)
Hersey & Blanchard (1985)指出員工的成熟度與準備水準,會影響領導風格,如表-9,它顯示一個領導者應如何調整他或他的領導風格,來反應追隨者的需求。所以領導者若要決定領導效能時,應將重點放在追隨著,此反應一個事實就是追隨者或員工會自行決定接受或拒絕領導者,因此Hersey & Blanchard 主張成功的領導是透過選擇正確的領導風格形式來達成的,而領導風格則是隨著員工的準備程度、能力與意願而會有所不同。

表-9 不同的部屬特性之領導方式與領導風格
領導風格領 導 方 式部 屬 特 性
教 導 式給予明確指示、嚴密控管沒有能力、也無意願做事、無安全感
推 銷 式解釋決策、傾聽並澄清觀點沒有能力、但有意願做事、具信心
參 與 式共享構想、與願景協助做決策有能力、但無意願做事、無安全感
授 權 式交付做決策與執行的權力有能力、也有意願做事、具信心
資料來源:引自李弘暉(知識經濟下領導新思維)(2003,P93)

Marianne Sohneider Cory & Gerald Cory,將團體的發展分為五個階段,茲說明如下:
1.團體形成(Forming a Group):在團體形成之前,領導者必須訂定發展團體的計畫,
計畫的領域包括:理論基礎、目標實際的考慮事項、程序、評量,所以領導者應透
過適當的方法宣傳團體,並著手招募成員,團體組成時應考慮團體成員究竟應具同
質性或異質性。團體的大小為何?團體聚會的頻率及時間的長度、團體持續的時間,
聚會的場所等問題,團體成員是自願性的或非自願性的,是開放性的或封閉式的。
對於成員而言,他們必須要有適當的資訊,知道他們要進入的團體是什麼團體,瞭
解所有可能對他們產生影響的事情,以及這個領導者領導的團體適不適合自己。(蔡
理中譯,1998,P91-125)
2.團體的初期階段(Initial Stage of a Group):團體的初期階段是決定方向
(orientation)與決定團體結構的階段,在這個階段�堙A成員測試團體的氣氛,並
彼此逐漸認識、成員學習被期待的行為、認識團體如何運作以及如何參與團體,然
後團體的凝聚力及信任才會慢慢地建立。成員在學習尊重、同理心、接納關懷及反
應等基本態度時,這些態度都會催化信任的建立,在團體發展的早期,成員的角色
與任務對於團體的形成是非常重要的,成員若採取主動的腳步,將有助於創造信任
的氣氛,因此在團體的決定方向與探索的階段中,領導者負有重要的任務,領導者
要教導成員一些有助於團體順利發展的方法及積極參與團體的原則。並發展基本規則
及制度規範,教導團體基本的流程,協助成員表達他們的恐懼與期待,並努力發展
信任,對成員開放並全心全力投入團體。(蔡中理譯,1998,P169-171)
3.團體的過渡階段(Transition Stage of Group):團體發展的過渡階段的特色是,
它會以不同形式的抗拒,表現焦慮及防衛的感覺,這個時候會有幾項顯著的特徵:
成員關心如果他們增進自我觀察(Self-awareness)的話,他們會如何看待自己,
並且擔心別人是否會接納或拒絕他們。成員會測試領導者,並以此決定環境有多安
全。成員會在想要保持安全或冒險投入之間掙扎。成員會在為爭奪權力與控制間掙
扎,以及和成員或與領導者間產生衝突。他們亦會觀察領導者是否值得信賴,並學
習如何表達自己,使別人願意傾聽自己的說話。所以在過渡階段,領導者面臨的主
要挑戰是如何以敏銳與適時的方式介入團體。(蔡中理譯,1998,P219-220)
4.團體的工作階段(Working Stage of a Group):當團體到達了工作階段,信任及凝
聚力的程度會很高,團體內的溝通是開放的,並且包括對於眼前的體會的精確表達。
領導者的功能是引導全體變成一起分擔的模式,因為成員間可以自在直接地互相來往,
而且成員會有意願的冒險並且彼此認識,成員會把想討論並且想深入了解的個人話
題帶進團體。成員間的衝突可以直接有效地辨識與處理,大家能自由地給予回饋,
並且無防衛地接納與考慮,所以工作階段的特色是探討個人有意義的資料,要達到
這個階段,成員必須將他願意討論的問題帶進團體提供回饋,並對別人給予的回饋
開放,同時成員也需要負擔一些領導的功能,尤其是藉著分享會將個人對別人在團
體中的言行、做一明顯的反應。(蔡中理譯,1998,P262-264)
5.團體的結束(Ending a Group):在團體結束之後,成員的主要功能是把在團體內所
學的東西,應用在日常生活的行動計畫�堥繭�量團體,因此成員在團體的後階段主
要任務包括,在沒有團體的支持下,找尋增強自己能力的方式,對於自己的改變做紀
錄包括涉及的問題,如此一來他們可以知道自己在團體經驗中的長程效果。在團體結
束之後,如果成員需要的話領導者可以提供私人的諮詢服務,討論成員對團體經驗的
反應,並進而鼓勵成員找尋一些持續性支持及挑戰的方法。(蔡中理,1998,P290-291)
韋氏大辭典,將領導解釋為「獲得他人的信仰、尊敬忠誠及合作之行為」所以領導是由領導者與追隨者所共同完成的。而在企業裡,所謂的領導即企圖影響員工或組織,在一定條件下,實現企業目標的行動過程,而引導實現這個過程的人為領導者。所以員工就是實現這個過程的人。許士軍(1990,P333)指出在企業內主要的是有兩種人,即領導者亦即所謂的管理者,與非領導者即所謂的員工。
所以在企業組織內,領導者或管理者能否發揮其「群策群力、以竟事功」的管理能力,和其所具備的領導能力有著非常關鍵的關係。因此該領導者,若能有某些獨特的領導特質,並且善用其領導行為,且又能適應環境變異性大的情境下,則就可以帶領員工,促進團體發展合作,實現企業國際化營運的目標。
總之企業全球化的過程中,最要緊的就是企業的學習過程,而這學習過程又必須依賴領導者在職務上的管理經驗來傳遞價值觀。所以企業在學習的過程中,是會不斷得面對許多錯綜複雜的事務,使企業學習面對挑戰而且還能保持正常運作。而其中「黏合」的關鍵,便在於領導者與經營階層(領導群)之間是否能整合,且彼此認同經營的管理方式,之後才可能發展出朝向全球化的共同價值觀。因此企業除要建置傳遞知識全球化價值觀的正式系統外(如資訊、製造技術、研究開發、銷售行銷檔案管理…等),更要加強人與人之間的交流,做到人與人面對面的認識彼此,建立互相信任的態度。惟有做到認同團體成員彼此文化上、生活上、觀念上的差異時,才可能朝向企業共有價值觀的方向前進。







第四節文化認同意向
壹、文化的意涵
文化是人類適應環境滿足生活需求而創造出來的各種物質文明與規章制度,它包含人類在社會中所學習的各種知識、信仰、美術、道德、法律、風俗,以及其他的任何能力與習慣。它是集體意識所形成的一套體系,是導引群體的生活型態。(謝高橋,1991)
Hofstede (1991)指出文化一詞涵義甚多,概括而言,文化可說是存在社會中一切人工製品、知識、信仰、法律、價值與規範等因子所構成的整體,這些因子代代相傳,經由社會學習而得,或可經由成員創造而更新,,因此「文化」概念的定義可分為廣義、狹義兩種,廣義的是指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質與精神財富的知識,狹義的是指教育、語言、文學、藝術、習俗、宗教、信仰、傳統、制度等,總而言之文化是人與組織的生活條件,因此企業中所有的管理職能與企業職能都將受到文化中各個變數的潛在約制。(Farmer & Richman,1980)
文化是一成套的行為系統,而文化核心則是一套傳統觀念,尤其是價值系統所構成的(Kroeber & Kluckhohn,1952)。更具體的說明,文化其實是一群體在適應環境時所衍生出的一套固定生活形式,此外文化亦是特定社會中,人們心靈表現的總體,是思想的集合體。(Hofstede,1980;Adler,1983)
Goodman(1994)曾把文化比擬成冰山(iceberg),有一部份的冰山是露出在水面上的,這部份也就是文化中較容易被觀察到的項目,如語言、食物、飲宴、穿著、建築和藝術;另一部份的冰山則是被海水淹沒的,這部份隱含的即是企業道德、價值觀、道德、肢體語言、男女關係、家庭忠誠、學習模式、工作激勵與員工忠誠,而被海水淹沒造成視野無法發現的冰塊部份,是會慢慢破壞企業的正常營運,因此能夠發現文化差異,適應新文化的能力是海外派駐領導者能否成功的重要關鍵。
吳清山(1998)亦認為組織成員對共享的信念、規範、價值、儀式、符號、態度、行為…等產生意義後,會匯集這些共享的假定而內化成自我的一部份,並且自然的表現在日常生活中。
貳、認同的意涵
許士軍(1998)兩個以上組織成員,共同具有群體意識,並發展某種共同尊守規範,彼此得以接觸與溝通,滿足某方面的需求為目的,這就是群體。組織成員間小群體中的密切互動,就是群體認同,所以群體是一個社會的縮影,每個人的人格,可以透過和別人的互動中,而得到發展、成長、改變和修正。因此群體中的同儕力量能夠強而有力的去影響他人的看法、態度、感情甚至思想和行為。
Gewirtz & Stingle(1968)說:學者Kohlberg指出模仿和認同的不同處,在於認同是一種動機傾向,個體會力求與楷模行為達到相似性,即使楷模不在也會發生,但模仿則無。Stephen P.Robbins(1995)認為認同是使自已的態度、行為與組織中的角色朝向相符的思想。許士軍(1988)指出認同(identity)代表一個人對於所服務之組織具有隸屬感覺的程度。所以認同是做為團體成員,是否能感受到組織具有價值並且加以珍惜這一職位的觀念。
許木柱(1989)指出認同作用(indentification)是一個人將另一個人或一群人的行為特徵或內隱的人生觀、價值觀等予以內化(internalize)成為他個人屬性的一個過程。由於學習環境的差異,每一個個體在其一生中,可能發展出幾種不同形式的認同,在個人部份如自我認同(self identity)、性別角色認同(sex role identity),在群體部份如階級認同(class identity)、政治認同、文化認同以及族群認同(ethnic identity)等。
Kagan(1985)認為:「認同不是一種全有全無的過程,而是有不同的反應強度的,對於不同的楷模,其認同的程度可能有所不同,若將認同的概念,置於學習理論的架構上來看「認同」是一種獲得的、認知的反應,這種反應的內容,就是將某些楷模的特質,變成個人的心理結構的一部份,而視發生在楷模身上的事物,好像發生在自己身上一樣」。
陳川正(2002)指出佛洛依德對「認同」所下的定義是指努力去塑造一個人的自我,去表現像他選為楷模的人所表現的樣子,而且是在不知不覺的情況下進行的。
Johnson ,Heimberg(1999)「認同」的名詞之由來,可以追溯至Lasswell(1965)之政治理論,其推論此一名詞,是來自於Freud。而Freud對「認同」的定義是:對另一個人情感關係的最初表達。Freud區分「認同」為原始認同(Primary identification)及衍生認同(Secondary idntication)。
Baldoni(2002)說明領導者與部屬之間的坦率(Steaightforward)溝通,就是建立彼此之間的信任感。所以人們會根據他們對事實的認知行為,而非根據事實的本身,所以知覺是行為的重要因素。「知覺」(perception)是透過感覺器官經驗世界的歷程,而「人際知覺」(personal perception)是對人的特性判斷的過程,是知覺者、被知覺者與發生知覺之情境等因素交互作用的複雜歷程(李美枝,2002)。
參、文化認同意向的重要性
文化認同是指個人接受某一特定族群之文化態度與行為,並且不斷將文化之價值體系與行為規範內化至心靈中的一個過程(譚光鼎,1998,P124)。文化認同的取向可能是同一民族的人對其族群文化的一種接受與內化的過程,也可能是某一民族對其他族群的文化的接受態度。由於文化是區別族群的重要因素,所以不同的族群會具有各自的文化特質,因此除了生理特質(膚色)之外,「族群認同」往往取決於「文化認同」,因為文化的取向影響了個人對族群的態度,而族群認同的結果,則相對地決定了文化價值觀。Geertz(1963)認為「文化認同」是一種社會產物,是少數民族的成員在社會互動過程中,將我群和多數族群有意識地予以分類而形成的。(譚光鼎,1998,P124-125)因此一個族群的大部份成員,通常都共同具有某些特徵,而這些相似的特徵,可能是物質文化的表徵例如衣著、式樣、和食物種類等,或其他型態的文化表徵例如語言、舞蹈、歌謠或行為模式等,其中最重要的指標就是1.共同的族群起源2.屬於同一文化或具有相同的習俗3.共同的宗教4.同一種族或體質特徵5.使用相同的語言,這些指標就是Geertz所謂的「天賦的聯結」且也是文化認同的核心要素。(許木柱,1989,P129-130)
Chatman(1991)認為價值觀的契合,會提供組織成員共同的信念、規範以及思考架構,並且能夠加速共識的形成,進而產生合作行為,提昇員工的工作滿意以及工作效能,所以文化價值的契合,正是可立即讓員工感受到,進而提昇組織成員工作動機、工作成就及工作表現滿意的關鍵因素。
荷妮(Horney)的人格理論中認為「自我統合」就是個體人格結構中理想我(ideal
self)、真實我(real self)以及現實我(actual self)三者合諧一致的統合感覺。
艾瑞克遜(Erik H.Erikson)的心理社會發展論認為,統合(identity)(又稱統合感)代表一種人格發展成熟的狀態,也可說是健康成熟的狀態。角色混淆(role confusion)代表一種發展遲滯或行為偏差的不健康不成熟狀態。所以個體在社會情境中的心理發展,是逐漸成長到自我統合的狀態,這一發展歷程又稱為統合形成(identity formation)。按艾瑞克遜(Erik H.Erikson)的心理社會發展論可得知,個體的自我發展並非在一生中會經歷過同樣的心理歷程,而是在不同的年齡階段,產生不同性質的心理危機,亦或是在不同的年齡階段會遇到不同性質的社會適應問題,所以自我統合的心理發展有賴個體自行學習,並且在經驗中自我調適,從而化解因困難問題而形成的危機。
艾瑞克遜(Erik H.Erikson)的心理社會發展論中,所謂自我統合是指個體嚐試把與自已有關的多個層面聯在一起統合起來,形成一個自已覺得協調一致的自我整體,當自我統合形成之後,個體在自我發展上即可臻於人格成熟的階段,由自我統合而臻於人格成熟,所以個體在自我追尋上即可獲得安身立命的穩定感,此一心理過程稱為「統合形成」(identity Formation)。(張春興,1994)
艾瑞克遜(Erik H.Erikson)認為一個真正的認同,必須在現實的三個層面上獲得肯定
1.事實性:這個認同必須涉及一組可認定的事實2.經驗性:必須涉及一組歷史經驗,人們可否透過這一經驗產生具體的認同3.現實性:這一認同會將人們結合在一起行動的可能。黃光國(1988)認為想了解人類行為的結構性基礎(structure foundations)或稱為「深層結構」(underlying structure)將社會、文化、歷史的因素列入考量是無庸置疑的。楊中芳(1996)更指出由於人類是無法遠離社會、文化、歷史根源而獨立存在的,故須將社會、文化、歷史之脈絡置於思考架構中,才能瞭解對領導原有的假設或理念。依據Nimmi(1991)的說法,在審查潛在的信仰、態度、價值及行為體系時,少數民族,對其族群認同的自我歸類,可區分為以下四種型態:1.涵化者(accultruative)(雙認同取向):即對於本族傳統文化和社會主流文化都接受,並且有能力加以整合調適2.分離者(dissociative)(本族文化取向):即排斥並抗拒主流族群文化,但對於本族傳統文化,具有強烈的向心力3.邊緣人(marginal)(雙疏離取向):即不接受主流文化的涵化,也喪失族群文化的傳承4.同化者(assimilative)(主流文化取向):抛棄傳統文化,而完全接受多數族群的文化規範。美國學者波威爾(Powell,1999)指出,現在是捨棄二元論述,展開「文化重建」的時刻了,人們應該在多元文化的脈絡之下,重新思考文化認同的問題,他認為應該超越以往二元式的分析,開創出一個文化認同的新取向。也就是能夠將文化認同的流動性(fluidity)、多元性(multiplicity)、混雜性(hybridity)以及錯綜複雜的矛盾性(contradictions)予以理論化。在多元文化脈絡之下,文化認同能夠顧及不同文化的獨特本質,也能夠顧及其共通性與一致性。
然而文化認同並不是完全不可改變的,在不同的環境下它可能被修正、增強、甚至整個的改變,所以如果一個族群或一個個體在社會發展的過程中,承認另一個族群的相對優越性,則該族群可能會接受,並模仿對方的社會經濟體系,甚至放棄自己原有的文化認同。中國的五四運動就是較為類似的例子。但在另一方面一個多元族群的社會中,如果普遍充斥著對少數族群的負面刻板印象、偏見或歧視,也會形成少數族群的心理創傷和負面認同(許木柱,1989,P131)這種負面的認同具有某種確實的、虛構的、或想像出來的特質,而這種特質不僅是與該族群相接觸之他族所敬而遠之的,同時也是他本身所厭惡的,如「貧窮」、「被拒絕」及永遠的「低等劣勢」等密切發生相互關係時所表現出來的態度或行為,因此這個族群的成員會因經常不安定感而作出防衛自已的舉動,同時「退縮」或「虛張聲勢」或強烈的「自卑」與誇大的「自尊」,交錯的出現在他們的人際活動上。
林宏亮(1999)指出在跨文化環境下,不同的文化背景會產生價值觀的差異,而發生不確定性及限度內理性的問題,會使得雙方的關係比維持單一文化環境下來得
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