臺灣博碩士論文加值系統

隨著台灣於2002年加入WTO之後，自由化與全球化的發展趨勢使國內金融市場所面對之競爭逐漸增加。銀行業者為了提升組織績效必須更有效率的管理企業與顧客間的互動關係，而顧客服務中心是企業建立與維持顧客互動關係所必須憑藉的重要工具。本研究欲探討銀行業顧客服務中心對組織績效之影響，並期望針對銀行業者提出具體建議，以供業者作為提升顧客服務中心運作之效率並促進組織績效的提升。
本研究應用Kaplan and Norton 在1992年所提出之「平衡計分卡」模式，經由三個不同的銀行個案，並輔以質化研究之「深度問卷訪談法」訪問顧客服務中心之高階主管得知：全方面客服中心對組織績效的貢獻度最高，其次是分別執行Inbound與Outbound業務的客服中心，最後是以Inbound業務為主的客服中心。因此本研究主張：顧客服務中心所扮演的角色不再是傳統上的成本中心，現今顧客服務中心透過其主動與被動服務及行銷功能，不僅能夠提升服務的效率並進一步提升組織績效，對顧客而言，更能因此享受到優質的服務，達到雙贏的局面。

Since Taiwan participated in WTO in 2002, the trends of liberalization and globalization have increased the competition of Taiwanese financial market. In order to increase organizational performance, Taiwanese banking enterprises have to efficiently manage the interactive relationship between enterprises and customers. Customer service center is an important tool which enterprises have to apply in order to establish and maintain their interactive relationship with customers. This research intends to discuss the influence of organizational performance affected by customer service center of the banking industry. In addition, this research expects to propose concrete suggestions to the top managers of banking industry in order to improve the efficiency of customer service center and promote the advance of organizational performance.
This research applies the performance weighting method of Kaplan and Norton named BSC (The Balance Score card is short for BSC) as the research model. This research also takes three different banks as case studies and adopts qualitative research method which is in-depth questionnaires survey to interview the top managers of these banks. From the result of in-deep interviews, this study finds that comprehensive customer service center could generate most contributions for organizational performance, customer service center which operates inbound and outbound function separately ranks as second place and customer service center which only focus on inbound function makes the lowest contributions. Consequently, this paper suggests that the role which customer service center acts is no longer the cost center traditionally. On the contrary, customer service center takes the initiative as well as passive service and marketing functions could not merely improve the efficiency of service but also further advance in organizational performance. In addition, customers could also enjoy the premium service and achieve the win-win situation.

封面內頁
簽名頁
授權書
中文摘要 iii
英文摘要 iv
誌謝辭 vi
內容目錄 vii
表目錄 ix
圖目錄 xi
內容目錄
第一章 緒論 1
1.1 研究背景與動機 1
1.2 研究目的 4
1.3 研究流程 5
第二章 文獻探討 7
2.1 顧客關係管理之探討 7
2.2 客服中心整體面 14
2.3 組織績效之探討 44
第三章 研究架構與研究方法 55
3.1 研究架構 55
3.2 研究對象與範圍 56
3.3 銀行業組織績效衡量指標定義 57
3.4 研究設計 58
3.5 資料分析與方法 62
第四章 問卷訪談與資料分析 64
4.1 各構面績效指標的重視程度之分析 64
4.2 各構面績效指標的信度分析 67
4.3 個案分析 68
4.4 各案分析比較 116
第五章 結論與建議 128
5.1 研究結論 128
5.2 研究建議 136
5.3 研究限制與對後續研究學者之建議 137
參考文獻 139
附錄A 國內平衡計分卡之相關研究暨績效評估指標彙總表 149
附錄B 銀行業組織績效衡量指標問卷 159
附錄C 訪談之問卷 161
表目錄
表1-1 金融機構家數 1
表2-1 國、內外顧客關係管理名詞定義 9
表2-2 客服中心之定義 18
表2-3 客服中心軟、硬體元件介紹 22
表2-4 客服中心的轉變 29
表2-5 主動式與被動式電話行銷作業31
表2-6 主動式與被動式電話行銷功能和應用範圍 33
表2-7 財務構面的策略衡量主題51
表2-8 顧客構面之核心衡量表52
表3-1 銀行業整體績效衡量指標重要性彙整表 57
表3-2 問卷訪談對象表 59
表4-1 銀行業組織績效財務構面衡量指標重視度排序表 65
表4-2 銀行業組織績效顧客構面衡量指標重視度排序表 65
表4-3 銀行業組織績效內部流程構面衡量指標重視度排序表 66
表4-4 銀行業組織績效學習與成長構面衡量指標重視度排序表 66
表4-5 績效評估四各構面衡量指標信度值分析表 67
表4-6 A銀行2007年度資本資料表 68
表4-7 A銀行服務對象與其產品及服務內容表 75
表4-8 A銀行客服中心問題回應之相關數據表 80
表4-9 B銀行2007年度資本資料表 85
表4-10B銀行客服中心問題回應之相關數據表 98
表4-11C銀行2007年度資本資料表 103
表4-12C銀行客服中心問題回應之相關數據表 112
表4-13各銀行業客服中心財務構面與組織績效之影響性 117
表4-14各銀行業客服中心顧客構面與組織績效之影響性 119
表4-15各銀行業客服中心內部流程構面與組織績效之影響性 121
表4-16各銀行業客服中心學習與成長構面與組織績效之影響性 124
表5-1 各個案銀行客服中心對服務問題的回應速度 132
表5-2 銀行業客服中心對組織績效之貢獻度情形彙總表 134
圖目錄
圖1-1 研究流程圖 6
圖2-1 顧客關係管理的四大循環步驟 12
圖2-2 整合性的顧客關係管理應用 13
圖2-3 顧客關係管理架構主要應用元件 14
圖2-4 顧客服務中心的三大要素 16
圖2-5 客服中心的系統發展 21
圖2-6 客服中心系統架構 25
圖2-7 客服中心角色與定位 28
圖2-8 客服中心之四大服務功能 36
圖2-9 客服中心之內部支援系統圖 39
圖2-10客服中心與顧客互動模式 42
圖2-11客服中心觀點的顧客關係管理 43
圖2-12績效衡量四大構面 49
圖2-13顧客構面五大核心量度 52
圖2-14企業內部流程構面價值鏈模式 53
圖2-15學習與成長的衡量架構 54
圖3-1 本研究架構 55
圖3-2 我國現行金融體系 56
圖3-3 指標重要性衡量尺距 59
圖4-1 2007年度A銀行總營業收入成長率 70
圖4-2 2007年度A銀行員工平均利潤 71
圖4-3 A銀行客服中心提供顧客申訴的各種管道使用情形 76
圖4-4 A銀行客服中心人員離職的主要原因及比例 83
圖4-5 2007年度B行總營業收入成長率 87
圖4-6 2007年度B行員工平均利潤 88
圖4-7 B銀行客服中心提供顧客申訴的各種管道使用情形 94
圖4-8 B銀行客服中心人員離職的主要原因及比例 101
圖4-9 2007年度C行總營業收入成長率 105
圖4-10C銀行客服中心提供顧客申訴的各種管道使用情形 109
圖4-11C銀行客服中心人員離職的主要原因及比例 114

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