平衡計分卡係1990年代初期，發展的一個策略性績效管理工具。有鑑於傳統管理制度的缺點與限制，平衡計分卡促使企業澄清願景與策略，以有效轉換成為具體行動，並透過內部流程與外部成果的檢討回饋，持續改善策略性績效與成果。許多的台灣上市上櫃、公開發行或具行業代表性的公司已經導入或正在導入平衡計分卡，由此可知平衡計分卡的概念，已對台灣企業的營運造成影響。
平衡計分卡突破傳統侷限以財務性觀點衡量績效，而以財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四大構面檢視企業的營運，將績效衡量與營運策略相連結，提升為策略管理制度。電子零組件通路商在面臨整個大環境的衝擊之下，要如何積極進行改造，並在競爭者中脫穎而出，是一個重要的課題。
本研究以電子零組件通路商為研究對象，建構電子零組件通路商以平衡計分卡為基準之績效評估指標，其主要研究目的為：（1.）運用平衡計分卡模式發展電子零組件通路商共通性之績效評估指標。（2.）運用平衡計分卡將組織的願景與策略轉化為具體的目標，以因果關係將目標加以連結，再由績效衡量與獎勵措施來引導員工與組織的行為，個人目標得以與組織目標及企業經營策略融合為一。高階管理者不僅可對員工充分的溝通，同時也更容易追蹤策略的執行成果。
依實證分行及個案研究，本研究發現在策略規劃上，平衡計分卡能夠明確地告訴企業在策略發展上，除了考慮所能獲得的財務績效，更重要地，必須考慮其對於顧客滿意、內部作業流程及員工學習與創新的影響。透過績效評估指標，加強本身營運狀況之監督，及經營績效之評估，以期降低風險、提升經營效率，是當前最重要的課題。

The balanced scorecard was developed as a new approach of strategic performance management in the early 1990. Many well-known enterprises have introduced the BSC into their organization and performed outstanding result. The listing companies in Taiwan are making lots of efforts to make the Balanced Scorecard effective. The Balanced Scorecard examines the operation of the enterprise with four perspectives such as finance, customer, internal business process, and learning and growth. The balanced scorecard links performance measurement with operation strategies to improve the operation performance.
This research focuses on one electronic component distributors that establish the Key Performance Indicator by applying the Balanced Scorecard (BSC). The BSC is used as a reference for the following purposes:(1) to assess the possibilities of collaboration among electronic component distributors, and（2）to use the Balanced Scorecard to translate the organization vision and strategy into specific objectives, as well as to link these objectives with cause-and-effect relationships between performance measurement and reward system.
Based on the empirical result and case study, the relationships among four perspectives of Balanced Scorecard and 8 evaluation indexes are derived. Besides financial ratios, the Balanced Scorecard shows the importance of influences on custom satisfaction, internal operation procedure and innovation of employee in strategy developing. These influences are the long term and fundamental effects on future development and can affect the competitive capability of the electronic component distributors. In addition, electronic component distributors have to enhance its operation status and employee’s performance by reviewing performance evaluation to reduce the risks and to increase operation efficiency.

目錄
謝　詞 ii
中文論文提要 iii
目錄 iii
表次 iii
圖次 iii
第一章 緒論 3
第一節 研究動機 3
第二節 研究目的 3
第三節 研究限制 3
第四節 研究架構 3
第二章 文獻探討 3
第一節 績效評估 3
第二節 平衡計分卡 3
第三節 平衡計分卡與經營策略之關連性 3
第三章 研究設計 3
第一節 研究變數與問卷 3
第二節 研究對象與抽樣方法 3
第三節 資料分析方法 3
第四節 樣本次數分配結果 3
第四章 研究結果 3
第一節 平衡計分卡關鍵績效指標評估 3
第二節 策略執行之差異 3
第三節 關鍵績效指標說明 3
第五章 結論與建議 3
第一節 結論 3
第二節 建議 3
參考文獻 3
附錄一 本研究問卷 3
附錄二 電子相關產業所需之關鍵零組件 3

表次
表2- 1 績效評估發展的歷史 3
表2- 2 策略目標與事業單位生命週期所衡量的財務指標 3
表2- 3 各階段策略思潮所對應的價值系統及管理焦點 3
表3- 1 財務構面內涵與量表內容 3
表3- 2 顧客構面內涵與量表內容 3
表3- 3 內部流程構面內涵與量表內容 3
表3- 4 學習與成長構面內涵與量表內容 3
表3- 5 平衡計分卡執行效益構面與量表內容 3
表3- 6 樣本次數分配結果 3
表4- 1 財務構面評估指標次數分配統計結果 3
表4- 2 財務構面評估指標依平均數排序結果 3
表4- 3 顧客構面評估指標次數分配統計結果 3
表4- 4 顧客構面評估指標依平均數排序結果 3
表4- 5 內部流程構面評估指標次數分配統計結果 3
表4- 6 內部流程構面評估指標依平均數排序結果 3
表4- 7 學習與成長構面評估指標次數分配統計結果 3
表4- 8 學習與成長構面評估指標依平均數排序結果 3
表4- 9 職務別對「高階主管積極推動未來願景」看法之差異 3
表4- 10 職務別對「基層員工能確實瞭解高層傳達的策略規劃」看法之差異 3
表4- 11 職務別對「公司會將策略方針，具體製成執行方案」看法之差異 3
表4- 12 職務別對「公司所制訂的策略能獨特於競爭對手」看法之差異 3
表4- 13 職務別對「整體來看，公司的策略都能轉化成實際的行動，並交由適當的單位負責執行」看法之差異 3
表4- 14 職務別對「公司制訂目標會參考業務部門意見以達成共識」看法之差異 3
表4- 15 職務別對「公司在制訂衡量指標時，與業務人員有良好的溝通」看法之差異 3
表4- 16 職務別對「公司的策略規劃，能適當的傳達給業務人員」看法之差異 3
表4- 17 職務別對「績效衡量指標不單以業績並做為業務人員獎勵的依據」看法之差異 3
表4- 18 職務別對「績效衡量指標與未來想達到的策略目標相吻合」看法之差異 3
表4- 19 職務別對「公司策略的形成，也來自於外在的競爭對手及客戶」看法之差異 3
表4- 20 職務別對「公司主管能給予業務人員高度的授權與尊重」看法之差異 3
表4- 21 職務別對「業務部門不會產生個人或英雄主義的情形，而是強調團隊精神」看法之差異 3
表4- 22 職務別對「公司策略和業務人員的工作能相結合」看法之差異 3
表4- 23 職務別對「業務部門人員是以經驗來達到組織學習的主動效果」看法之差異 3
表4- 24 職務別對「公司要發展的策略會提供相關資源給業務人員」看法之差異 3
表4- 25 職務別對「因為發展業務部門策略所需要的預算規劃可彈性變動」看法之差異 3
表4- 26 職務別對「公司應制訂持續改善計畫」看法之差異 3
表4- 27 職務別對「公司的策略並未忽略未來的問題或潛在性威脅」看法之差異 3
表4- 28 職務別對「公司目前的獲利率優於競爭者的原因，是策略制訂及執行落實所帶來的成果」看法之差異 3
表4- 29 平衡計分卡之關鍵績效指標 3
表4- 30 個案公司主要產品收入 3
表4- 31 個案公司關鍵績效指標評比結果彙整 3


圖次
圖2- 1 績效評估程序 1
圖2- 2 績效評估的模式 3
圖2- 3 績效考核方法 3
圖2- 4 顧客構面-核心量度 1
圖2- 5 價值鏈的組成 1
圖2- 6 企業內部流程構面-通則性價值鏈模式 1
圖2- 7 學習與成長的衡量架構圖 1
圖2- 8 Porter五力分析架構 1
圖2- 9 經營策略運作流程架構 1
圖2- 10 平衡計分卡在策略管理系統體系的應用 1
圖2- 11 平衡計分卡提供轉化策略為營運架構圖 1
圖3- 1 電子零組件產業範圍定義 3
圖3- 2 民國90-96年我國三個主要製造業生產指數年增率 3
圖4- 1 策略地圖 3

一、中文部分
1.于泳泓譯（2002），平衡計分卡最佳實務－按部就班成功導入，台北：商周出版社(原著Paul R. Niven，2000， Balanced Scorecard Step by Step︰Maximizing Performance and Maintaining Results)，19-121頁。
2.方世榮譯(2005)，現代人力資源管理，台北市，華泰（原著Gary Dessler(2001)，Human Resource Management），339-372頁。
3.方至民、鍾憲瑞(2006)，策略管理：建立企業永續競爭力，台北，前程文化，26-53頁。
4.王忠宗(2001)，目標管理與績效考核-企業與員工雙贏的考評方法，台北，日正企管顧問，3-31頁。
5.司徒達賢(2001)，策略管理新論：觀念架構與分析方法，台北市，智勝文化，30-55頁。
6.李正綱及黃金印(2001)，人力資源管理：新世紀觀點，台北：前程企業管理公司，21-101頁。
7.李正綱、黃金印、陳國基(2004)，人力資源管理：跨時代的角色與挑戰，台北，前程企管，234-257頁。
8.李誠，人力資源管理的12 堂課，2000年，台北市，天下文化出版社，1-38頁。
9.洪瑞璘、蔡明慧譯(2001)，人力資源管理，台北市，臺灣培生教育（原著Gary Dessler，Essentials of Human Resource Management），230-255頁。
10.黃延聰（1995），事業策略、功能策略之配合與事業績效關係之研究－台灣資訊產品製造業之實證研究。國立台北大學管理學系碩士論文，未出版。
11.張火燦(1998)，策略性人力資源管理，台北：揚智文化。
12.謝凱宇、林舒柔譯(2002)，現代策略管理：觀念、技巧、應用，台北市，科大文化，(原著Rrbert M. Grant， 1999，Contemporary Strategy Analysis：Concepts,Techniques,Applications) 4-32頁。


二、英文部分
1.Ansoff, H. I., and McDonnel, E. (1990) Implanting Strategic Management. 2th ed., Prentice Hall, pp.52-54.
2.Black, E., and Porter, M. E.(2000). Management-Meeting New Challenges. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
3.Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1992) “The Balanced scorecard-Measure that drive performance,” Harvard Business Review, pp.71-79.
4.Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1992) “The Balanced scorecard as a strategic system,” Harvard Business Review, pp.75-84.
5.Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1993) “The Balanced scorecard, putting to work Harvard Business Review, pp.134- 84.
6.Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1996) “Strategic learning and the balanced scorecard,” Strategy & Leadership, l24 (5), pp.18-24.
7.Kaplan, R. S., and Norton, D. P.(1996) “Link the balanced scorecard to strategy,” California Management Review , 39(1) ,pp53-79.
8.Kaplan, R. S., and Norton, D.P. (2007) “Using the balanced scorecard as a strategic management system,” Harvard Business Review, (July-August), pp.150-195.
9.Mayo. G. E. (1945). The Social problems of an industrial civilization. Boston : Harvard University.
10.McGregor, D(1967). The professional manager. New York : McGraw-Hill.
11.Miles, R. E. and Snow, C. C. (1984), Organizational Strategy, Structure and Process, New York: McGraw-Hill, p.34
12.Porter, M. E. (1996) Competitive Strategy: Techneques for Analyzing Industries and Competitors, p.4. The free Press.
13.Porter, M. E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, (Nov/Dec), pp.61-78.
14.Robbins, S. P. (1990). Organization Theory, Structure, Design and Applications. New York: Prentice Hall Inc. 3rd ed.
15.Schuler, R. S., and Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategied with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3), pp.207-219.
16.Taylor, F. W.(1947). The principles of scientific management. New York : Norton.