臺灣博碩士論文加值系統

在3G/3.5G基礎建設逐漸普及下，行動網路頻寬大幅提高，行動上網市場逐漸成長，過去許多不易實現或是效果不理想的服務和應用，在網路頻寬改善的情況下可用性大幅增加。電信業者在語音營收達到成長瓶頸時，更希望透過行動加值服務來帶動數據營收的成長。就電信產業發展趨勢觀察，惟有盡快開拓新的領域，擺脫以語音服務為主的行業，才有機會讓企業力於不敗之地。
本研究首先分析電信產業行動加值服務產業價值鏈與產業特性，並以資源基礎理論中的策略三構面來發展行動加值服務策略矩陣模型，整理出行動加值服務的關鍵優勢，最後將業者其具體表現透過動態競爭理論做分析，歸納出其現行的策略內容，提供業者未來決策建議之參考。
本論文研究結果顯示，加值服務已逐漸成為電信營收成長動能，電信、網路、電視、娛樂的數位匯流將成為不可檔的趨勢，電信業者所扮演的角色也越來越多元，電信業的生態也會漸漸變得更複雜。另外，電信業者運用各自不同既有優勢資源與事業網路，來進行策略的規劃與佈局。在相對規模極具差異時，也將呈現出不同的競爭性行為。電信三雄的資源相似性與市場共通性高，具備高技術門檻和充裕資源、資金取勝，彼此間策略的運用、競爭行動與回應皆是在相互對抗，競爭行動多是以併購、異業結盟、提供創新服務和公開宣告目標及政策為主要策略，而兩間較小型的業者，互為競爭及模仿的對象，為了生存與成功，會有持續不斷挑戰的動機，競爭行動有價格彈性與追求風險的行為優勢，以降價、促銷活動、結盟合作。本研究結果可供通訊業者擬訂未來行動加值服務策略及戰術活動之參考，以期提昇加值服務市場之整體競爭優勢。

With gradual secularization of infrastructure for 3G/3.5G, the link of mobile network has been largely enhanced. As mobile net-surfing has progressively grown, many selections of services and applications that are not likely to be achieved or has achieved with unfavorable effect are greatly boosted of their usability with improvement of network link. When telecom operators have reached the bottleneck of growth in terms of their voice-service revenue, they would further hope to make use of mobile value-added service to stimulate growth for data revenue. As observed from the development trend of telecom operators, they can only extricate themselves of voice-service as primary business and expand brand new business domain as fast as they before they could turn their enterprise
This study would first analyze industrial value chain and industrial features of the mobile value-added service among telecom operators, and follow the three strategic dimensions of resource-based theory to develop the strategic matrix model of mobile value-added service, helping to organize the crucial advantages of mobile value-added services. At the end, the study would take the substantive performance of the operators to carry out analyze based on dynamic competition theory, and conclude the strategic content of their performance so as to offer itself as reference to operators for future decision making.
As noted in the research results, value-added service has already become the momentum for telecom revenue and growth, while digital convergence of telecom, network, TV, and entertainment has become such unstoppable trend that the roles of telecom operators have become more diversified and the ecology of telecom industry should transformed to be more sophisticated. Besides, telecom operators have resorted to each of their existing strength resource and business network to carry out their strategic planning and deployment. When relative scale is found with drastic difference, it should display with diverse competitive behavior. As a matter of fact, resource similarity and market commonality among the top three telecom operators as THC, TWM, and FET are very high as they are equipped with high-technology threshold, and sufficient resources as well as superiorly abundant capital. For the use of mutual tactics, competitive behavior and responses are geared for mutual defiance, and their competitive behaviors are mostly acquisition, strategic alliance, offering innovative service, and publicly announcing objective and policy as their primary strategies. Regarding the two relative minor operators, mutual competition and target of imitation are for the purpose of survival and success, and there will be continuous motive for challenge. As for competitive actions, there will be behavior advantage in terms of pricing flexibility and pursuit risk, resorting to price reduction, promotion, and cooperation of strategic alliance. Research results of this study can offer themselves as reference to mobile operators as they formulate mobile value-added service and tactical events in the future, hoping to enhance their comprehensive competitive advantage for value-added service market.

摘要 I
ABSTRACT II
圖目錄 V
表目錄 VI
第一章　緒　論 1
第一節 研究背景 1
第二節 研究動機 2
第三節 研究目的 3
第四節 研究流程 4
第二章 文獻探討 6
第一節 行動加值服務 6
第二節 價值鏈、價值體系 8
第三節 資源基礎理論 11
第四節 競爭策略 14
第三章 研究方法 19
第一節 研究架構 19
第二節 選擇研究方法 20
第四章 研究發現 21
第一節 電信業行動加值服務發展現況 21
第二節 以價值體系模型分析營運商策略布局 28
第三節 電信產業行動加值服務發展策略矩陣 33
第四節 電信產業加值服務動態競爭實力分析 39
第五章 結論與建議 50
第一節 結論 50
第二節 對業者發展加值服務的建議 52
第三節 對後續研究之建議 54
第四節 研究限制 54
參考文獻 56

圖1-1 2009年台灣電信發展現況 1
圖1-2 2009年行動通訊市佔率 3
圖1-3 研究流程 5
圖2-1 傳統行動加值服務產業價值鏈 8
圖2-2 價值鏈 9
圖2-3 價值體系 10
圖2-4 策略三構面 14
圖2-5 策略規劃所要考慮的因素 15
圖2-6 競爭性對抗模式 16
圖3-1 本研究架構 19
圖4-1 價值體系分析-中華電信 29
圖4-2 價值體系分析-台灣大哥大 30
圖4-3 價值體系分析-遠傳電信 31
圖4-4 價值體系分析-亞太電信 32
圖4-5 價值體系分析-威寶電信 33

表2-1 行動加值服務分類 7
表2-2 策略性資產 13
表2-3 動態競爭策略分析 18
表4-1 中華電信營運概況 21
表4-2 台灣大哥大營運概況 23
表4-3 遠傳電信營運概況 24
表4-4 亞太電信營運概況 26
表4-5 威寶電信營運概況 27
表4-6 中華電信加值服務發展策略矩陣 34
表4-7 台灣大哥大加值服務發展策略矩陣 35
表4-8 遠傳電信加值服務發展策略矩陣 36
表4-9 亞太電信加值服務發展策略矩陣 37
表4-10 威寶電信加值服務發展策略矩陣 38
表4-11 電信產業加值服務動態競爭分析 46
表4-12 行動加值服務競爭性行動與回應 47

中文部份
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參考網站
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