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研究生:林文玉
研究生(外文):Wen-Yu Lin
論文名稱:醫院營運管理之關鍵因素分析
論文名稱(外文):An analysis of critical factors of hospital operation management
指導教授:李宗儒李宗儒引用關係
指導教授(外文):Tzong-Ru Lee
口試委員:陳秀育蔡雅玲
口試委員(外文):Shiou-Yu ChenYa-Ling Tsai
口試日期:2016-07-25
學位類別:碩士
校院名稱:國立中興大學
系所名稱:高階經理人碩士在職專班
學門:商業及管理學門
學類:其他商業及管理學類
論文種類:學術論文
論文出版年:2016
畢業學年度:104
語文別:中文
論文頁數:63
中文關鍵詞:病人來源人材發掘團體激勵自費醫療
外文關鍵詞:Patient sourceLearning and growthStaff cohesionSelf-pay health
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本研究醫院營運管理之關鍵因素分析,針對台灣中部單一區域醫院各級主管所做調查,區分高級主管、中級主管與基層主管三個層級,總共發放73份問卷,回收72份,回收率98.6%。問卷分四大部分以及基本資料。第一部分針對醫病關係之經營,病人來源之維持,醫院與醫師之行銷提出10個問項;第二部分關於醫院以學習成長導向,成立人才發掘與人才培訓中心,提出6個問項;第三部分為提升員工凝聚力與組織文化認同,提出6個問項;第四部分利用醫院各部門設備產生之綜效,推出健保收入以外的自費醫療,提出9個問項。本研究使用灰關聯分析法,以了解各級主管對特定管理議題的關鍵因素,也就是重視程度。結果發現針對第一部分醫病關係,醫院與醫師行銷議題,高階主管重視增補個案管理師鞏固療效、提高各醫療專科醫師間的照會與轉介;中階主管認為提高各醫療專科醫師間的照會與轉介與醫師專訪與專長介紹比較重要;基層主管也比較重視提高各醫療專科醫師間的照會與轉介,也贊同增補個案管理師鞏固療效的主張。第二學習成長導向與人才發掘培訓部分,中高階主管認為成立任務型或標竿型研究團隊最為重要,次要排序在高階主管方面重視落實在職教育,結合成效稽核作為考評重點;而中階主管選擇員工專長普查建立人才庫。有點不一樣的是,基層主管比較重視人才培訓與培訓計畫的執行以及建立人才庫,可見基層主管很有力爭上游的想法和決心,而且也期待被發掘。而中高階主管則比較重視強有力的策略。第三員工凝聚與組織文化與組織認同部分,高階主管著眼於團隊精神,注重以科部為單位,來實施團體激勵。高階主管也期待員工”有勇有謀”自發性提案,承接任務,自我實現。中階主管們,也重視自發性提案這個議題,那是員工積極求好的表現,也是組織破格用人的重要途徑。其次中階主管注視基層主管與員工申訴管道。畢竟基層主管與員工在第一線面對顧客(也就是說病人與家屬),組織流程如有窒礙難行之處,基層主管與員工首當其衝,困擾最能直接感受。如果上行管道層層疊疊,上級主管難以逕行溝通,基層員工解決問題的效率必定大打折扣。基層主管也重視團隊,以科部為單位來團體激勵,會讓基層更加團結,產生榮譽感以及組織認同。本研究第四主要是運用醫院綜效,推出自費項目部分,無獨有偶,各層級主管一致認為擴大長照業務最優先,其次才是高階客製化健檢,雖然高階主管認為推動中醫特色醫療重要,中階與基層主管則認為高階健檢更重要。

The study on the critical strategic factors of hospital management focuses on one single hospital ( J hospital ) at central Taiwan and investigates with questionnaires distributed to three levels of hospital executives ( senior manager, mid-level executive, and elementary supervisor ). The senior managers include board of director, hospital president, and hospital vice superintendent. The mid-level executives include head of medical department, head of surgical department, head of nursing department and all chiefs of other departments and divisions. The elementary supervisors include leaders of technician departments and staffs. We had 73 questionnaires distributed and collected 72 of them. The effective questionnaires are 72 ( 98.6% ). The questionnaire includes four parts and the basic information. We have 10 questions in the first part of questionnaire focusing on the management of physician patient relationship, patient source development and healthcare marketing. We have 6 questions in the second part focusing on learning and growth, and on setting up a personnel training and recruiting center. We also have 6 questions in the third part of questionnaire focusing on staff cohesion, organizational cultural identity and commitment. And finally we have 9 questions in the fourth part, focusing on the advantage of hospital synergy and development of self-pay healthcare items. We use Grey Relational Analysis GRA to analyze the critical strategic factors and to realize the extent of emphasis put on by different levels of executives.
Results:
1. In the first part, the senior managers were apt to increase or supplement case management officers ( No.1 question ) and then to enhancing patient transfer and consultation between medical specialists ( No.5 question ). The mid-level executives put more emphasis on No.5 question, and the elementary supervisors first on No.5 questions, and second on No.1 question.
2. In the second part, the senior managers and mid-level executives put most emphasis on the setup of a task force or benchmark learning ( No.6 question). The following one chosen from senior managers was about on-the-job training and after-training check ( No.4 question). However, the mid-level executives chose talent census and the setup of talent pool ( No.3 question) as second important factor. To be somewhat different, the elementary supervisors looked No. 3 question as the most important factor.
3. In the third part, the senior managers selected No.5 question about teamwork as the most important factor. And then they also put emphasis on voluntarily accepting the task challenge ( No.2 question ). The No.2 issue was also selected by mid-level executives as critical factor, and No.1 question effective appeals pipeline was chosen as well. Not surprisingly, effective appeals pipeline was put on most emphasis for the elementary supervisors in that they directly contact with customers in the daily practice. Rapid response to the customers and effective trouble shooting overwhelm any ordinary daily affairs. They also look teamwork as the second important factor, however.
4. In the fourth part, all three levels of executives put most emphasis on long-term care for the disabled and the aged. Individualized health checkup was the second important, even if characteristic conventional Chinese medicine was preferred by the senior managers.


目錄
摘要 i
Abstract ii
目錄 iv
表目錄 v
圖目錄 vi
第一章 緒論 1
第一節 研究背景 1
第二節 研究動機與目的 2
第二章 文獻探討 4
第一節 台灣全民健保 4
第二節 總額支付制度造成的醫療營運困難 5
第三節 J醫院介紹 7
第四節 醫院營運策略 8
第五節 灰關聯分析法之原理及運算 11
第三章 問卷設計與研究範圍 14
第一節 研究概念與問卷設計 14
第二節 研究範圍 21
第四章 研究結果 23
第一節 高階主管填答 23
第二節 中階主管填答 28
第三節 初階主管與基層員工填答 33
第四節 整體填答分析 38
第五章 結論與建議 44
第一節 結論 44
第二節 討論 47
第三節 本研究營運策略位階 51
第四節 建議事項 52
第五節 研究限制 52
第六節 未來研究建議 52
參考文獻 54
附錄:問卷 58


表目錄
表 1-1 主要國家國民醫療保健支出占國內生產毛額比率 1
表 2-1 100年醫療財團法人總體獲利金額(稅後餘絀)排行榜 6
表 2-2 金融業最會賺錢公司-金融機構獲利率排行前十大 6
表 2-3 策略的定義 8
表 3-2 第一部分為針對醫病關係之經營,病人的來源之維持,醫院與醫師之行銷問項歸納 16
表3-3 第二部分為醫院擬以學習成長為導向,成立人才發掘與人才培訓中心問項歸納 17
表 3-4 對組織承諾的看法及定義 18
表 3-5 員工激勵相關理論 19
表 3-6 第三部分為提升員工凝聚力與組織文化認同,所採取的策略問項歸納 19
表 3-7 第四部份為利用醫院部門產生綜效問項歸納 21
表 4-1 高階主管針對醫病關係之經營等所做之灰關聯度與關鍵因素 24
表 4-2 高階主管,以學習成長為導向所做灰關聯度與關鍵因素 25
表 4-3 高階主管,提升員工凝聚力與組織文化認同所做之灰關聯度與關鍵因素 26
表 4-4 高階主管利用醫院部門產生的綜效所作之灰關聯度與關鍵因素 27
表 4-5 中階主管針對醫病關係之經營灰關聯度與關鍵因素 28
表 4-6 中階主管 醫院以學習成長為導向灰關聯度與關鍵因素 30
表 4-7 中階主管 提升員工凝聚力所做灰關聯度與關鍵因素 31
表 4-8 中階主管 利用醫院部門產生的綜效所作之灰關聯度與關鍵因素 32
表 4-9 基層主管 針對醫病關係之經營灰關聯度與關鍵因素 33
表 4-10 基層主管 醫院以學習成長為導向灰關聯度與關鍵因素 35
表 4-11 基層主管提升員工凝聚力所做灰關聯度與關鍵因素 36
表 4-13 整體第一部分 針對醫病關係之經營所做之灰關聯度與關鍵因素(續) 39
表 4-15 整體第三部分 提升員工凝聚力所做之灰關聯度與關鍵因素 41
表 4-16 整體第四部分 利用醫院部門產生的綜效所做之灰關聯度與關鍵因素 42
表 5-1 針對醫病關係之經營,病人來源之維持,醫院與醫師之行銷之歸納 45
表 5-2 醫院以學習成長為導向,成立人才發掘與人才培訓中心之歸納 45
表 5-3 提升員工凝聚力與組織文化認同之歸納 46
表 5-4 利用醫院部門產生的綜效,推出健保收入以外的自費醫療之歸納 46

圖目錄

圖 1-1 NHE AS % OF GDP,SELECT OECD COUNTRIES 2012 and Taiwan 2013 2
圖 2-1 104度健保醫療給付費用總額及其分配 5
圖 2-2 醫院總額醫療服務點數(門住診合計) 8
圖 2-4 策略管理程序 9
圖 2-5 策略規劃流程圖 11
圖 3-1 組織文化的形成 18
圖 4-1 高階主管第一部分針對醫病關係之經營等所做灰關聯度排序數線圖 23
圖 4-2 高階主管第二部分以學習成長為導向所作之灰關聯度排序數線圖 25
圖 4-3 高階主管第三部分提升員工凝聚力所作之灰關聯度排序數線圖 26
圖 4-4 高階主管第四部分利用醫院部門產生的綜效所作之灰關聯度排序數線圖 27
圖 4-5 中階主管第一部分針對醫病關係之經營所做灰關聯度排序數線圖 28
圖 4-6 中階主管第二部分醫院以學習成長為導向所做灰關聯度排序數線圖 30
圖 4-7 中階主管第三部分提升員工凝聚力所做灰關聯度排序數線圖 31
圖 4-8 中階主管第四部分利用醫院部門產生的綜效所作之灰關聯度排序數線圖 32
圖 4-9 基層主管第一部分針對醫病關係之經營所作之灰關聯度排序數線圖 33
圖 4-10 基層主管第二部分醫院以學習成長為導向所作之灰關聯度排序數線圖 35
圖 4-11 基層主管第三部分提升員工凝聚力所做之灰關聯度排序數線圖 36
圖 4-12 基層主管第四部分利用醫院部門產生的綜效所做之灰關聯度排序數線 37
圖 4-13-1整體 第一部分針對醫病關係之經營所做之灰關聯度排序數線圖 38
圖 4-13-2整體第一部分 針對醫病關係之經營所做之灰關聯度排序數線圖 39
圖 4-14 整體第二部分醫院以學習成長為導向所做之灰關聯度排序數線圖 40
圖 4-15 整體第三部分 提升員工凝聚力所做之灰關聯度排序數線圖 41
圖 4-16 整體第四部分 利用醫院部門產生的綜效所做之灰關聯度排序數線圖 42





一、中文部分
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QRCODE
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               
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