臺灣博碩士論文加值系統

藉由瞭解未來人口發展趨勢─人口數量及年齡結構的變化，對於屬勞力密集的宅配業而言是經營上的重要關鍵要素。本研究旨在探討這些變化，再加上勞工意識抬頭、勞動檢查日趨嚴格…，而電子商務等無店面零售業市場卻是依然的穩定成長。此對於台灣及日本宅配業的龍頭統一速達及雅瑪多運輸是如何針對經營模式進行變革，以因應大環境對於宅配產業的衝擊。
本研究針對台灣及日本宅配業現況及文獻進行探討，包括介紹宅配的定義、宅配業的現況分析、營運模式、與電子商務的發展關係以及關鍵的成功因素等。另外，也深入探討個案公司統一速達及雅瑪多運輸在不同發展階段所訂出的經營策略方向與計劃。
個案兩家公司在面臨少子化、人力招募不易等情況下所提出經營模式的改變包括：
一、 營業結構調整：針對宅配的運費「牌價」及契約客戶的報價進行調整。企業為了遵法及永續經營，進行適度的調價以作為因應。
二、 營業時間調整：統一速達的「營業模式」由「365天全年無休」調整成「週日不營業」，並將原先連續式的「配送時間帶」調整成「13：00~14：00」這一個小時為非「配送時間」。而雅瑪多運輸也取消了「12：00~14：00」的配送時段，讓現場配送人員在這段時間能夠正常用餐、安心休息。而此一調整讓同仁得以維持工作及生活的平衡，也讓同仁更有意願留任。
三、 控量、刪切及開發附加價值客戶：兩家公司除了針對契約客戶進行調價之外，並且對於無法配合調價的客戶，不惜進行客戶的刪切，主要是不希望這些低毛利的包裹量過多而佔據了既有的人、車資源，甚至於影響到高含金量之小型客戶及一般消費者的服務品質。
四、 雅瑪多運輸建置「智取櫃」，希望解決現場人員因收件人不在家而必須進行「二次配送」的問題，並且擴充最後一哩路的接觸點。而統一速達也標竿雅瑪多運輸並與工研院進行「智取櫃」的專案合作，但測試一年多之後，因使用「智取櫃」的比例偏低而暫緩此專案的推動。
針對上述的研究結果，黑貓宅急便所堅持的「服務優先」及企業「永續經營」的方針之下，僅提供下列幾點建議供統一速達及宅配業者參考。
一、 統一速達在營業結構調整優化到一個階段之後，或可依循市場機制提出「週日」不同的運費訂價，以服務需要於週日宅配的客戶，亦即重新啟動「365天全年無休」的模式。
二、 善用超商5,400家門市的優勢。將統一速達必須進行「二次配送」的包裹轉為「店取」。
三、 創造差異化以提升附加價值，藉此提升單價。將目前統一速達所提供的三個配送時間帶調整成雅瑪多運輸的五個配送時間帶，除了讓寄收件人更加滿意外，也提升了配達率。
四、 加速導入自動化、智能化的設備，以解決勞動人力不足的問題。

關鍵字：宅配、勞動人口、經營策略、統一速達、雅瑪多運輸。

With insight into the future demographic development trends, changes in the population and age structure are important crucial elements to the labor-intensive home delivery industry. The purpose of this study is to explore the changes, rising laborer awareness, increasingly stringent labor inspections, and e-commerce retail markets without physical stores achieving steady growth. How the leading home delivery companies in Taiwan and Japan, namely, President Transnet Corp. and Yamato Logistics underwent transformation targeting their business modes to cope with the impact of the general environment on the home delivery industry.
This study explored the current situation of Taiwan and Japan’s home delivery industry, including the definition of home delivery, analysis of the current home delivery industry situation, business model, development relationship with e-commerce, key success factors, etc. In addition, an in-depth exploration of the business strategic direction and plan set by the case companies President Transnet Corp. and Yamato Logistics was also carried out.
The business model changes proposed by the two case companies in the face of low birth rates and manpower recruitment difficulty include:
I. Business Structure Adjustment: Targeting the “list prices” of home delivery freight and the contract customers’ quotations, adjustments were made. The companies moderately adjusted as a coping measure in compliance with the law and sustainable development.
II. Business Hours Adjustment: The “business model” of President Transnet was adjusted from “24-7” to “Closed on Sundays”; the original continuous “delivery times” were adjusted to “13:00-14:00 one-hour non-delivery time”. Yamato Logistics also cancelled the “12-00-14:00 delivery time”, so that the on-site delivery personnel could have normal meals and take proper rest. This adjustment allowed employees to maintain balance between work and life and have more willingness to stay on the job.
III. Quantity Control, Deletion, and Development of Value-added Customers: In addition to adjusting the prices targeting the contract customers, the two companies even deleted customers unable to cooperate with the price adjustments. This is to prevent occupying existing human and vehicle resources due to excessive parcels with low gross profits and even affecting the quality of services for golden small-sized customers and general consumers.
IV. Yamato Logistics has created the “smart locker”, hoping to resolve the issue of “second deliveries” by site personnel when recipients are not home and expand last-mile contact points. President Transnet Corp. has also benchmarked Yamato Logistics and the Industrial Technology Research Institute to collaborate on the “Smart Locker” Project. However, more than a year after the testing, the ratio of “smart locker” usage remained low, and thus the project promotion was put on hold.

Targeting the above research results, T-Cat adhering by the corporate guideline of “prioritizing services” and corporate “sustainable development” has provided the following pointers as a reference for President Transnet Corp. and home delivery operators.
1. After President Transnet Corp. optimizes the business structure adjustment to a certain extent, different “Sunday” freight pricings may be proposed according to the market mechanism in order to serve Sunday home delivery customers and re-launch the “24-7” mode.
2. Take advantage of the 5,400 convenience stores, transferring parcels of President Transnet Corp. requiring “second deliveries” to “collect in the store”.
3. Create differentiation to enhance added value and increase the unit price. At present, the three delivery times provided by President Transnet Corp. have been adjusted to the five delivery times of Yamato Logistics. In addition to enhancing the satisfaction of recipients, delivery efficiency can also be boosted.
4. Accelerate the importation of automation and intelligent equipment to solve the problem of inadequate manpower.

Keywords: Home delivery, Labor population, Business strategy, President Transnet Corp., Yamato Logistics

目　錄
中文摘要 I
英文摘要 II
目　錄 IV
圖　次 VI
表　次 VII
第一章　緒論 1
第一節　研究背景 1
第二節　研究動機 2
第三節　研究目的與對象 4
第四節　研究流程與論文結構 5
第二章　台灣、日本宅配業現況及 文獻探討 7
第一節　宅配的定義 7
第二節　宅配業現況分析 10
第三節　宅配業的營運模式 15
第四節　宅配產業與電子商務發展 20
第五節　宅配產業關鍵成功因素 22
第三章 個案公司的經營策略探討 27
第一節　統一速達經營策略探討 27
第二節　日本雅瑪多運輸經營策略探討 37
第四章　經營策略比較分析結果 45
第一節　統一速達經營策略研究結果 45
第二節　日本雅瑪多運輸經營策略研究結果 52
第三節　統一速達與日本雅瑪多運輸經營策略比較 55


第五章　結論與建議 57
第一節 研究結論 57
第二節 建議 60
參考文獻 63
一、中文部份 63
二、英文部份 64
三、網路參考資料 65

一、中文部份
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http://www.isc.meiji.ac.jp/~w_zemi/shougaku/01/yamafw.pdf#search='%E5%AE%85%E6%80%A5%E4%BE%BF++%E6%AD%B4%E5%8F%B2++%E6%AD%A9%E3%81%BF
http://www.kuronekoyamato.co.jp/ytc/corporate/ad/40th/
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http://www.yamato-hd.co.jp/company/history.html